2015年10月23日，福布斯全球富豪榜的首座換人，一位新的全球首富誕生。
雖然因為歐元匯率和股價的波動，這位新晉首富只做了一天的全球首富，但是卻吊足大家胃口，談資四起。
這位首富不是來自IT的比爾·蓋茨，不是來自金融圈的巴菲特，而是鮮少被知曉的來自傳統(tǒng)服裝制造業(yè)的阿曼西奧·奧爾特加(Amancio Ortega)。
這位來自西班牙的79歲老人是快時尚品牌Zara的創(chuàng)始人。他于1975年創(chuàng)立Zara品牌，白手起家。如今，他所建立的Inditex集團(tuán)市值突破千億美元，擁有Zara、ZaraHome、Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka等多個品牌。
Zara專門抄襲奢侈品大佬們的設(shè)計，被稱為大牌山寨，但這個洋山寨卻在全球主要市場受到時尚男女的追捧，玩出了高大上的格調(diào)，還為老板的財富增值出了大力。反觀山寨能力超強(qiáng)的中國服裝企業(yè)，卻成了人人嫌棄的“價廉質(zhì)低”代表，同樣是山寨，為何待遇差別這么大呢？
“山寨”Zara
服裝業(yè)的成本由這樣幾塊構(gòu)成：原料、設(shè)計、生產(chǎn)、渠道、零售、市場。對于LV和Zara這樣的土豪奢侈品和快時尚品牌來說，無疑前者的每一項成本都要高于后者，但是前者勝在終端售價高昂，因而能一定程度上覆蓋高價成本。
但是，再高的售價，沒有可觀的銷量做支撐，也終將面臨曲高和寡的尷尬境地。
相比于快時尚品牌的款式多樣性，各大奢侈品牌的新品發(fā)布更有規(guī)律可循，同時也更加緩慢和少量。
這些奢侈品牌每年都有兩個主要的新品發(fā)布會——春季的秋冬發(fā)布和秋季的春夏發(fā)布。品牌的忠實客戶們每年都守著這兩次機(jī)會挑選自己的心儀商品。
而Zara卻不一樣，他的設(shè)計靈感來源于所有的奢侈大牌，除了他自己。
是的，大多年輕的女孩們心照不宣的事情是，先在家里看完大牌的T臺秀，選好心儀款式，過一個星期左右走進(jìn)遍布城市的各個商場角落的Zara就可買到類似款式。
雖然從質(zhì)地和裁剪上可以看出“買家秀”和“賣家秀”的區(qū)別，但是用十分之一甚至更低的價格就能買到秀場同款，而且有時比正主上架的速度還快，何樂而不為？
這樣的“設(shè)計”方式為Zara節(jié)約了大量的成本。要知道LV這樣的奢侈品牌在設(shè)計師身上所投入的成本在普通人看來堪稱天價，動輒上千萬美元的薪資不是誰都能承受的。
和奢侈品牌明星般的設(shè)計師相比，Zara的設(shè)計師更像是個體力勞動者和腦力搬運工的集合體。他們不會像Marc Jacobs、Karl Lagerfeld（香奈兒設(shè)計師）那樣成為品牌的代名詞，他們花費大量的時間出入于各大品牌的秀場或各地時尚潮流區(qū)域。
他們將一些最新的大牌設(shè)計和流行趨勢帶回公司，在進(jìn)行大小改動后盡快投入生產(chǎn)，發(fā)往門店上架銷售。當(dāng)然除了T臺，他們的靈感還來自于全球各地的設(shè)計師品牌。
雖然Zara每年都要為這樣的山寨行為支付高達(dá)千萬歐元的罰款，但是這個品牌依然在樂此不疲地重復(fù)這樣的工作。原因很簡單，他們從這一行為中所獲得的利潤已經(jīng)遠(yuǎn)超這樣的罰款額度。
為何完勝中國山寨？
雖然是山寨，廣告支出也不多，但Zara并不藏著掖著。2015年3月，Inditex 就在紐約第五大道開了一家新的大型旗艦店，耗資3.24億美元，這個店成為Zara在這個時尚之都的代言人。此外，在巴黎的香榭麗舍，在上海的南京路，在北京的王府井，Zara的店面都醒目易找，依靠個性的櫥窗布置和世界名模的海報展示，Zara似乎在自己的地盤上玩起了“快廣告”的游戲。
Zara山寨得如此高調(diào)，使得大眾對Zara也約定俗成地形成“高端設(shè)計低端質(zhì)量中端價位”的印象，這是Zara樂于見得的評價，也正是他們希望達(dá)到的效果。
相比之下，中國服裝制造業(yè)的山寨行為顯得生澀而笨拙。他們做得更多的是抄襲國際大牌的商標(biāo)設(shè)計，而不是產(chǎn)品設(shè)計，也因此總是第一時間遭到大牌們的抵制和反感。
Zara雖然山寨到全球皆知，但卻絕不觸犯別人的核心知識產(chǎn)權(quán)——商標(biāo)。誰也不會將Zara這個名字和哪個國際大牌聯(lián)系到一起。
畢竟，相比“創(chuàng)意”這樣無法量化的無形的知識產(chǎn)權(quán)維護(hù)，商標(biāo)是實實實在在的有形物質(zhì)，屬于“第一印象”范疇，一旦定論，很難改觀。
曾經(jīng)遍布中國大街小巷的各種形狀的鱷魚、和皮爾·卡丹同名或者同姓或者音同字不同的無數(shù)品牌使得人們對中國人的山寨行為印象深刻。這種最簡單的拿來主義之后，中國品牌往往呈現(xiàn)出的是質(zhì)量和設(shè)計都不過關(guān)的產(chǎn)品。
如此一來，“價低質(zhì)劣”成為“中國制造”和“中國品牌”的標(biāo)簽，想再登大雅之堂，著實難矣，品牌成為國外同行的重點防范對象，也在所難免。
恰恰相反，阿曼西奧·奧爾特加則是高調(diào)做事、低調(diào)做人的典型。這個在鐵路工人和家庭女傭組成的家庭中長大的男人幾乎拒絕了所有媒體的采訪要求，他低調(diào)到連自己辛苦創(chuàng)立的公司上市時都不露面敲一聲鐘。2012年10月他還花了50萬美元向西班牙媒體買下自己女兒女婿度蜜月時被拍到的照片。
可見，任何一份產(chǎn)業(yè)的背后都需要可持續(xù)性的經(jīng)營策略。Zara做著不光彩的山寨服裝，卻將創(chuàng)始人推上了全球首富的寶座。LV有高大上的設(shè)計和門店，卻連續(xù)閉門謝客。這是全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境使然，也是企業(yè)經(jīng)營策略所致，但是至少，他們的核心競爭力都很明確。在消費者越來越成熟理性的當(dāng)下，要么拼才華，要么拼賣相。兩樣都沒有？那就趁早洗洗睡吧。
“快”字訣稱雄
在全球經(jīng)濟(jì)放緩的背景下，和物美價廉的日本車相似，時髦低價的快時尚成為了這個時期的市場幸運兒。
2015年11月，LV在中國廣州的首家LV門店突然關(guān)閉，至此這個已走過161年風(fēng)雨的古老品牌已經(jīng)在中國關(guān)閉了四家門店，此外，香奈兒的門店也僅剩下其鼎盛時期的一半數(shù)量。與此相反，Zara、優(yōu)衣庫、無印良品、H&M等快時尚品牌的新店開張消息卻屢屢傳來，個個對未來摩拳擦掌，躍躍欲試。
美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的兩位教授Marshall Fisher和Anent Raman合著的《零售新科學(xué)》（the New Science of Retailing）一書曾經(jīng)對Zara的經(jīng)營策略做過仔細(xì)分析，他們認(rèn)為Zara的成功之處在于足夠快速精準(zhǔn)且前瞻性地預(yù)估市場流行趨勢，并在此基礎(chǔ)上足夠快地生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，并最終以低標(biāo)價、高毛利的定價策略，使得這個品牌不管在短期還是長期都能獲得不菲利潤。
正如“奢”貫穿了LV這些奢侈品牌的每一個環(huán)節(jié)一樣，“快”成為Zara的制勝關(guān)鍵。
這個“快”，一是指產(chǎn)品推出的速度快，二是指產(chǎn)品的更新速度快。前者滿足了消費者的“喜新厭舊”心理，后者滿足了消費者的“限量”心理。
雖然是平價衣服，但是因為每周的上新以及少量補(bǔ)貨政策，消費者不管什么時候到店，都能很快發(fā)現(xiàn)新款，他們的口頭禪就是“去Zara看看有沒有什么新款”。這也漸漸成為一些大型商場愿意這樣的快時尚品牌進(jìn)駐的原因——吸引客流量，帶動周邊消費。
哈佛大學(xué)博士Warren Hausman曾在網(wǎng)絡(luò)媒體撰文表示，Zara的衣服既“多”又“少”。“多”在款式永遠(yuǎn)最新，每年有近12，000個新款衣服上架，“少”在每款衣服下架速度很快，沒有庫存壓力。即使有積壓，也會通過季末的不斷上揚的打折幅度快速清空。這樣的做法使得Zara比其他零售商的毛利要高出三倍左右，凈利潤則高出28%左右。
為何Zara能夠滿足這樣的快節(jié)奏？
讓很多人想不到的是，在東南亞占據(jù)服裝制造半壁江山的當(dāng)下，Zara目前依然有近一半的生產(chǎn)還在西班牙。
Zara在本土的工廠生產(chǎn)高度自動化，這些工廠生產(chǎn)出半成品，這些半成品沒有經(jīng)過染色、印花和定型，而只是經(jīng)過初步剪裁。當(dāng)新的設(shè)計圖紙出來后，這些半成品會被運送到遍布在伊比利亞半島、北美和土耳其的近300個成品工廠中再次加工，最終成型，就近發(fā)往各店發(fā)售。其中歐盟國家主要以陸上交通工具為主，平均兩天內(nèi)均可到達(dá)，這些地區(qū)的銷量目前占據(jù)Indetix總銷量的七成，其余三成的貨物則是采取空運方式送達(dá)美國、亞洲等地區(qū)。
這樣的生產(chǎn)方式的背后是方圓200英里的地下生產(chǎn)基地（西班牙），這個被Zara挖空的地下空間內(nèi)聚集了20家布料印染廠、500家代工廠，能夠在最短時間內(nèi)實現(xiàn)從布料、設(shè)計圖紙到產(chǎn)品雛形的生成。
