11月2日，北京國際時裝周在夜晚的太廟落下了帷幕，今年的收官之秀是深圳女裝品牌歌力思（ELLASSAY）。你也許并不是很熟悉這個顧客以青中年為主的品牌，但仿佛為了給現(xiàn)場觀眾留下足夠深刻的印象，它走了長達(dá)近1個小時的秀——無論在中國還是歐洲，這個時間都很罕見——分別展示了歌力思、Ed Hardy、Laurél和IRO等旗下4個品牌的新裝。
其中，Ed Hardy、Laurél和IRO都是歌力思在此之前的短短幾個月內(nèi)收購而得的海外服裝品牌，歌力思也因此從一家單一品牌公司變成了多品牌公司。
2015年9月，歌力思出資1118萬歐元收購東明國際投資（香港）100%的股權(quán)，并將其旗下的德國時裝品牌Laurél在中國大陸地區(qū)的設(shè)計(jì)權(quán)、所有權(quán)和使用權(quán)攬?jiān)诹耸掷铩?016年年初，它又花了2.4億元人民幣收購了美國潮流服飾品牌Ed Hardy在華公司股權(quán)的65%。6月，它再次出手，成為了法國時裝品牌IRO的大股東。
這場資本運(yùn)作比品牌本身更具震撼力，因?yàn)榻陙恚枇λ荚诤Ｍ饧娌⒅飞喜⒉还聠巍?月底，法國時裝品牌Maje和Sandro宣布被山東如意集團(tuán)收購；9月初，上海時裝品牌維格娜絲又買下了中國消費(fèi)者極為熟悉的韓國“小熊”Teenie Weenie，我們似乎正在見證越來越多海外時尚品牌易主中國的大勢。
歌力思曾在米蘭也走過秀
海外服裝品牌彌補(bǔ)中國服裝公司短板
幾位知名度原本有限的中國金主也因此站到了臺前。山東如意集團(tuán)本來是一家主業(yè)為精紡呢絨的紡織企業(yè)，很少對接消費(fèi)者市場，而維格娜絲和歌力思雖然是做自主女裝品牌起家，但原本的顧客層和市場固定，品牌號召力有限，且在資本市場的上市時間均不超過2年。
此前，中國內(nèi)地的服裝行業(yè)整體較為傳統(tǒng)。提到最早一批上市的服裝企業(yè)，大多數(shù)人想到的是七匹狼、報喜鳥、森馬服飾、海瀾之家等。它們定位中低端，形象本土，門店開在每個城市的舊商業(yè)中心，旁邊似乎總也少不了奶茶店和鹽酥雞。
轉(zhuǎn)變發(fā)生在近兩年——中國的時尚版圖變得更為復(fù)雜之時，從歐美到日韓，從奢侈品、輕奢到快時尚和設(shè)計(jì)師品牌，更多的國際品牌盯上了中國市場，漸漸擠壓了本土服裝品牌的生存空間。中國服裝品牌不得不一面抵御外來競爭者，一面反抗著中國宏觀經(jīng)濟(jì)放緩給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的轉(zhuǎn)型壓力。
這迫使近年來上市的服裝企業(yè)在布局上出現(xiàn)了更為多元化的趨勢。朗姿股份、維格娜絲、歌力思等都在登上A股后，想要率先捉到資本市場中的鯰魚。如今看來，它們努力的方向存在共性，那就是利用兼并和收購轉(zhuǎn)型多品牌集團(tuán)，以抵抗多樣的市場風(fēng)險。
不過，這還并不意味著公司就一定要收購海外的服裝品牌。在這些上市公司的發(fā)展中，朗姿就集中收購的是國內(nèi)企業(yè)。今年上半年，朗姿用自有資金收購了四川米蘭柏羽醫(yī)學(xué)美容醫(yī)院有限公司等6家醫(yī)療美容企業(yè)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格合計(jì)達(dá)3.27億元人民幣。作為歌力思常年的門店鄰居，朗姿這個老對手選擇加快醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的布局，慢慢擴(kuò)大著盈利來源。
面對此種差異，歌力思董事、副總經(jīng)理兼董事會秘書藍(lán)地認(rèn)為，這取決于每家企業(yè)對自身的定位。曾經(jīng)定位高端中青年女裝的歌力思，現(xiàn)在的重心依然還在時裝上，它還不想將觸角伸進(jìn)自己不熟悉的領(lǐng)域。
歌力思從籌備上市到收購，歷經(jīng)了3年的等待。2012年，在上市材料遞交和審核期間，公司內(nèi)部已經(jīng)開始討論要利用資本做些什么，但那時候只知道一定會去兼并，具體情況卻還不甚明朗。直到2015年4月，歌力思的總裁兼總經(jīng)理夏國新帶著時裝發(fā)布會進(jìn)了上海證券交易所，這個深圳服裝品牌的身價開始面臨質(zhì)的變化。也許是時間拖得太久，當(dāng)時的夏國新看起來已經(jīng)少了點(diǎn)興奮感。
資本市場充盈了錢包，但也讓曾經(jīng)的傳統(tǒng)企業(yè)掌舵者們明白，僅靠歌力思自己，很難承擔(dān)上市后業(yè)績的增長壓力。根據(jù)國泰君安證券的研報稱，歌力思半年報告期內(nèi)，營業(yè)收入同期增長9.45%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同期減少26.13%，公司業(yè)績低于預(yù)期,主要受Laurél設(shè)計(jì)研發(fā)、品牌推廣投入、開店增加,以及公司核心骨干限制性股票的股份支付費(fèi)用的影響。而未來增長軌跡相對明確，收購品牌并表有望扭轉(zhuǎn)利潤下滑。但在其中，申萬宏源證券顯示出主品牌歌力思的銷售繼續(xù)承壓，它在今年前三季度中收入5.2億元，同比下滑8.6%，單在第三個季度就同比下滑了15.8%。雖然公司2015年的年報和截至今日的2016年財報都顯示出了利潤增長的良好態(tài)勢，但做出貢獻(xiàn)的始終都不是主品牌自己。
造成這種局面的原因之一是市場擴(kuò)張已經(jīng)變得艱難。由于進(jìn)入電商的品牌越來越多，線上的引流成本在升高。而在線下，歌力思要面對的是百貨被急速淘汰的現(xiàn)狀，更重視消費(fèi)體驗(yàn)的購物中心對入駐品牌的要求越來越高也越來越年輕態(tài)，傳統(tǒng)品牌的談判能力可以預(yù)見地在被削弱。
“國際品牌在進(jìn)入商場時，阻礙要少得多，位置也好。而國內(nèi)品牌去和渠道談條件的時候是比較艱難的，歌力思做了20年在渠道上已經(jīng)不錯，但仍然不夠國際品牌的標(biāo)準(zhǔn)?！?藍(lán)地說。
當(dāng)然，這也與歌力思自身的局限不無關(guān)系。商業(yè)地產(chǎn)咨詢服務(wù)商睿意德董事索珊在看待這個問題時，也提出了另一個非渠道的因素，“兼并行為還有可能是為了延伸產(chǎn)品線，這要看它們的定位是否不同，是淑女、成熟大女裝還是年輕時尚等等?！?/P>
淑女的Laurél、潮酷的Ed Hardy和法范兒的IRO在風(fēng)格上的確各不相同，而歌力思想要的則更多，藍(lán)地稱之為“協(xié)同效應(yīng)”。Ed Hardy是個從女裝到家居更為齊全的生活方式品牌，除了彌補(bǔ)歌力思在品類上的不足，Ed Hardy的前任股東是劉嘉玲，多年積累的明星資源將為品牌提供更豐富的營銷手段。而在全權(quán)收購了Laurel后，這個德國品牌在深圳成立了一個設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，將會對歌力思的設(shè)計(jì)能力提升提供助力。
IRO的太廟秀場
愿意賣給中國公司，看中的是背后的中國市場
作為回報，中國企業(yè)將幫助這些品牌深耕廣袤的中國市場，這也使收購具有了雙方意向。中國的投資集團(tuán)復(fù)星就在海外成功投資了Folli Follie、Studio 8、Tom Tailor等多個時尚品牌，董事長郭廣昌對界面表示：“品牌方在尋找潛在合作方的時候，相對還是謹(jǐn)慎和務(wù)實(shí)的，但亞洲市場特別是中國市場是其國際化發(fā)展的重中之重，所以品牌方一般都會積極主動并非常歡迎和中國實(shí)力雄厚國際聲譽(yù)良好的機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度合作。”
盡管IRO已經(jīng)進(jìn)駐香港，但如今在中國內(nèi)地還沒有任何門店和網(wǎng)店，歌力思的目標(biāo)是讓它趕上Maje和Sandro迅速拓張的步伐。
有趣的是，歌力思于3個月前投資了75%股份的上海電商代運(yùn)營公司百秋網(wǎng)絡(luò)，也正是Maje和Sandro淘寶店鋪的運(yùn)營者。除此以外，百秋也在中國經(jīng)營Fossil、Elle、Kipling、Pandora等國際時尚品牌，依靠收取傭金盈利。百秋和歌力思的聯(lián)姻顯示出了更大的互聯(lián)網(wǎng)野心，它的更大意義也體現(xiàn)在財務(wù)上。百秋CEO劉志成對界面坦言：“我們的目標(biāo)是占掉歌力思集團(tuán)財報的80%?！彼{(lán)地回應(yīng)道：“這很有可能。甚至如果政策允許，我們也非常鼓勵百秋去獨(dú)立上市?！?/P>
不過，即使單價600美元（約合4098元人民幣）左右的IRO似乎正處在當(dāng)下最火的中端市場之中，收購在中國內(nèi)地沒有經(jīng)過試水的海外品牌還是存在著風(fēng)險。藍(lán)地說，他有擔(dān)心過，但最終還是決定賭一把。
給出信心的一是IRO在香港和韓國的業(yè)績不錯，這說明品牌在亞洲女性之中的適應(yīng)性較強(qiáng)；此外，有人也已經(jīng)走出了一條路來，那就是收購了IRO的競品——Maje和Sandro的如意集團(tuán)。
Maje和Sandro的母公司是法國時尚集團(tuán)SMCP，據(jù)悉，它和如意的談判持續(xù)了半年多，還曾因?yàn)閮r格分歧而擱置。不過堅(jiān)持收購的結(jié)局已經(jīng)擺在眼前，得益于法國需求回暖和中國銷售額的暴漲，SMCP今年上半年的銷售額同比增長了19.2%。
在國際并購市場上積攢經(jīng)驗(yàn)值
進(jìn)行了一系列收購和整合之后的歌力思和如意集團(tuán)都開始和“傳統(tǒng)”兩個字劃清界限。藍(lán)地說：“我們要和紡織服裝行業(yè)區(qū)分開，而變成時尚行業(yè)中的一員?，F(xiàn)在的紡織服裝行業(yè)，提升的空間無非是優(yōu)化供應(yīng)鏈、渠道，但時尚卻不是這樣的，時尚有品牌和品牌之間的火花?！?/P>
多品牌之間的化學(xué)反應(yīng)，讓投資者一眼看不到底，便可以增加上市公司的估值和排名，這也是收購的最直觀好處。國際品牌眼下正產(chǎn)生數(shù)不清的聯(lián)乘系列，而這也正是歌力思的設(shè)想。在此之前，它需要足夠數(shù)量的品牌作為支撐，藍(lán)地向界面透露，公司的目標(biāo)是在未來5年里大概收購10個品牌左右，以覆蓋更多的品類和更廣闊的人群。
它的新目標(biāo)是成為“有國際影響力的高端時裝集團(tuán)”。這個目標(biāo)目前在國內(nèi)還沒有太好的參照物，但在法國，Louis Vuitton的母公司LVMH集團(tuán)和Gucci的母公司開云集團(tuán)就是最典型的例子。不過從它們的成長之路中，我們也看到了資本的殘酷。
誕生在1987年的LVMH集團(tuán)，是當(dāng)時還是個箱包品牌的Louis Vuitton和酒業(yè)公司酩悅軒尼詩的合并之作。那時候的Louis Vuitton已經(jīng)意識到，奢侈品的高冷決定了它盈利的緩慢和有限，當(dāng)年，Louis Vuitton的營收是2.9億美元，為軒尼詩同年?duì)I收的五分之一。
為了爭奪股權(quán)，Louis Vuitton家族的女婿Henry Racamier邀請了伯納德阿諾特（Bernard Amault）作為幫手。但極會運(yùn)作股票的Amault對奢侈品可沒什么特殊情感，他趁著兩虎相斗股價低迷的時期低價買入了Louis Vuitton股票，并利用啤酒公司健力士增持，最終把集團(tuán)收入囊中，反客為主。這位總裁在隨后的20年里收購了60多筆生意，他把手里的時尚品牌顛來倒去，有人說他摧毀了奢侈的價值，還有人說他是法國的“特朗普”。
但沒人可以否認(rèn)，阿諾特把曾經(jīng)的小作坊發(fā)展成了擁有Dior、寶格麗等50多個奢侈品品牌的帝國，是商業(yè)上的巨大成功。他也最會在別人低迷時出手買個好價。轉(zhuǎn)眼看2014年如意收購脆弱的日本服飾品牌Renown的案例，也許對于中國品牌來說，這些經(jīng)驗(yàn)才是更長遠(yuǎn)的潛在收獲。
歌力思在收購IRO時就學(xué)會了玩迂回游戲。5月，歌力思和中國復(fù)星集團(tuán)旗下的復(fù)星長歌、復(fù)星惟實(shí)成立了投資平臺前海上林，出資分別占65%、25%和10%。由于復(fù)星擁有更成熟的海外并購經(jīng)驗(yàn)，歌力思隨后便轉(zhuǎn)讓了16%的股權(quán)給復(fù)星，讓其先收購了IRO，最后再通過買回股份的方式取回IRO的控制權(quán)。
“IRO在談判時處于多個品牌競爭的情況（其中就包括LVMH集團(tuán)旗下的L Capital），而復(fù)星在技巧上比較專業(yè)，間接收購是把標(biāo)的最快控制在自己手里的方式?！彼{(lán)地解釋這么做的原因。
“資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)對于任何一家上市公司都非常重要，可以有效提升企業(yè)的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。越來越多中國服裝企業(yè)聯(lián)合類似復(fù)星一樣的專業(yè)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行海外收購，專業(yè)投資機(jī)構(gòu)的資本運(yùn)作能力和海外并購經(jīng)驗(yàn)正是多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司所需要的。”郭廣昌對界面說，“這說明中國資本有走出去的需求，海外成熟市場存在價值洼地，正是中國資本進(jìn)行海外收購的好時機(jī)。”
不過，和LVMH的差距也赤裸裸地擺在眼前。中國商人們似乎都沒有選擇先培育出自己的“Louis Vuitton”就開始了擴(kuò)張，有時候，成功上市和股價漲停并不能作為品牌價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，資本之路也許強(qiáng)勢而快捷，但它也危險而脆弱。
就像擬用57億人民幣從衣戀手中接棒Teenie Weenie的維格娜絲，自己的品牌價值卻只有45億元人民幣，上市后的凈利潤也在下滑。此前據(jù)路透社報道，這筆收購對于維格娜絲來說是一筆巨額投資，因?yàn)門eenie Weenie的出售時機(jī)抬高了品牌價值，其前母公司衣戀集團(tuán)副總裁Lee Gyu-jin就說：“韓國時尚公司擁抱流行的速度很快?！倍缃裰袊袌鰧n國商品的需求依然很大，不過衣戀自己卻有急于甩鍋之嫌，它出售的資產(chǎn)包括Teenie Weenie品牌和產(chǎn)品線、有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等七大打包內(nèi)容。
而中國公司收購后對品牌的管理也令人擔(dān)心。藍(lán)地說：“戰(zhàn)略布局有沒有想明白是最重要的，如果布局不夠好出現(xiàn)了雷同，集團(tuán)內(nèi)部的品牌很可能會互相掐架。國內(nèi)集團(tuán)現(xiàn)在更多是在共享資源，但往往會忘記設(shè)置一個防火墻。比如共享設(shè)計(jì)資源，結(jié)果兩家的東西就越來越像。因此保證品牌的獨(dú)立運(yùn)營是必要的?！?/P>
同時它們也要耐心熬過消費(fèi)者的心理適應(yīng)期。北京姑娘吳泳兒就說：“當(dāng)?shù)弥狹aje和Sandro變成了中國品牌后，好像購買欲求忽然就沒那么強(qiáng)了。不過，未來還是要看產(chǎn)品本身到底好不好。”
