很少有人知道，這一國際時裝巨頭總部并不在繁華喧鬧的首都馬德里，而是位于西班牙西北部一個名不見經(jīng)傳的小鎮(zhèn)——阿爾特索。然而這個小鎮(zhèn)卻控制著一個遍布全球８０多個國家、擁有７０００多家店鋪的龐大網(wǎng)絡(luò)，時刻掌控著全球快時尚風向標。
ZARA究竟是如何實現(xiàn)在中國服裝行業(yè)大小通吃的呢？
1、快速反應
當電影或電視媒體中出現(xiàn)新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內(nèi)，ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達到4-12個月。因此Zara在快速消費品領(lǐng)域里創(chuàng)造了一個供應鏈的神話——ZARA每年設(shè)計１.８萬個新樣式，平均每２至３周就能夠有新款上架，它可以做到7天生產(chǎn)、14天下柜、30天上柜。每年共推出約５萬種新款時裝。另一個時尚品牌GAP，一年也只能推出4000款。Zara可以快速捕捉到顧客偏好并迅速做成服裝，然后送到世界各地的分店，西班牙《國家報》報道說：“設(shè)計師在電腦上設(shè)計的一件服裝最快在兩到三周內(nèi)就可以到達顧客手中?！?/span>
當然，與之相匹配的是Zara的設(shè)計速度，幾百名設(shè)計師默默無聞的工作，平均20分鐘就可以設(shè)計出一件衣服，這是是H&M的4-6倍。因此Zara對時尚的反應能力無人能及，那么Zara是如何精準的搜集這些碎片化的時尚元素呢？
2、時尚捕捉
Zara的設(shè)計師是典型的“空中飛人”，他們經(jīng)常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會之間，或者出入各種時尚場所。因此ZARA的設(shè)計靈感來源于大量分布在酒吧、秀場、時裝周等時尚前沿陣地，通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛出來沒多久，Zara就會發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。 這樣的設(shè)計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。也因此洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。除此之外，收集時尚元素的最佳地方是店鋪，因為只有在店鋪才能了解顧客的需求。店鋪提供銷售數(shù)據(jù)，再將其遞交給店面經(jīng)理，店面經(jīng)理整理完畢后將結(jié)果交給設(shè)計部門，設(shè)計部分按照顧客需求設(shè)計出款式，再將其遞交給商業(yè)部門去評估成本和價格，之后再開始打板制作。因為顧客對于時尚的需求是變化的，從店鋪收集的資料是具有時效性的，因此。這也就意味著設(shè)計師們不再對設(shè)計起決定性作用，而是需要洞察消費者的心理需求，這是一種倒行逆施的設(shè)計理念。
因此ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻可以依靠店鋪收集當下流行趨勢，以最快速度把當下的流行變成現(xiàn)實的行動者！有人稱“ZARA是一個怪物，是設(shè)計師的噩夢”，因為ZARA的快速反應無疑會使大牌設(shè)計的溢價值大大降低。因為無論多么大牌的服裝，從設(shè)計到上柜的周期至少達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月后會流行什么、銷售會有多大，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。
3、強物流
很少有人知道Zara物流倉庫(是亞馬遜的9倍)，倉庫門口都會有無數(shù)的貨車每天兩次將產(chǎn)品運輸?shù)綒W洲其他地區(qū)或者機場。Zara在物流方面，所有的遠程運輸都是飛機，而不用貨船。它們甘愿支付高額的運費而不愿意花費廣告費和市場營銷的費用。
ZARA的配送系統(tǒng)也十分發(fā)達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產(chǎn)品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產(chǎn)品分檢，每小時能挑選并分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內(nèi)收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。
縱使花費了高昂的成本去追求快，但是ZARA通過其它方面優(yōu)勢依然可以使毛利率和凈利率仍然和H&M不相上下，而且ZARA也不愿為了提高利潤率去節(jié)省上述成本。ZARA更著重于快速、靈敏的反應速度，達到了所有時尚品牌和零售商都前所未有高度。
水木然點評：正是因為Zara的反應速度、設(shè)計速度、和物流速度都有很大突破，所以 ZARA總部倉庫里的所有衣服不會停留超過三天，店鋪每周會向總部下單兩次以補充產(chǎn)品，存貨周轉(zhuǎn)率比其他品牌高3-4倍。而且平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%。
4、不營銷
Zara品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。這一點非常另類。Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠低于行業(yè)3%到4%的平均水平。另外Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，并且一般只打8.5折。
不在廣告宣傳上做較大投入，但卻注重商店所在地理位置，往往選擇城市黃金地段開設(shè)店面，這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。
每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設(shè)計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。
并且ZARA重視櫥窗設(shè)計，讓櫥窗成為最有效的廣告。正如薩拉的創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加所言：“時尚就在大街上。街道就是展示時裝的最好的Ｔ臺。薩拉就是時尚?！?/span>
因為將店面作為展示的窗口，顧客也會樂于把逛ZARA當成一種發(fā)現(xiàn)時尚的樂趣。有統(tǒng)計顯示，顧客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次。
另外，ZARA并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。ZARA執(zhí)行永遠“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。 5、大數(shù)據(jù)
IT系統(tǒng)已部署到Zara每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。
門店經(jīng)理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應該進什么貨；Zara對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存埋單。
Zara有一個全天候開放的“數(shù)據(jù)處理中心”。每一個零售網(wǎng)點都可以通過該系統(tǒng)追蹤銷售數(shù)據(jù)。此外，顧客的反饋也能在系統(tǒng)上反映出來，Zara能夠很快發(fā)現(xiàn)哪些款好賣，哪些款滯銷。
走進ZARA店內(nèi)，柜臺和店內(nèi)各角落都裝有攝影機，店經(jīng)理隨身帶著PDA。當客人向店員反映：“這個衣領(lǐng)圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細微末節(jié)的細項，通過Zara內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò)，每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式。
這樣的作法YE 大大降低了存貨率。同時 Zara分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產(chǎn)中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。
H&M一直想跟上Zara的腳步，成效卻不彰，這是為什么?
因為H&M的供應鏈中，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與Zara兩周相比，無法支撐大數(shù)據(jù)供應的龐大資訊。大數(shù)據(jù)運營要成功的關(guān)鍵，是資訊系統(tǒng)要能與決策流程緊密結(jié)合，迅速對消費者的需求作出回應、修正，并且立刻執(zhí)行決策。
在水木然看來，ZARA創(chuàng)造的是一個全新的商業(yè)模式，追求的是“高速度、小批量、多款式”，這三大特征才是快消品行業(yè)的大勢所趨，當然這也是一個完完全全基于顧客需求的商業(yè)模式。
6、金融鏈
Zara在全球絕大多數(shù)的生產(chǎn)都是外包給第三世界的加工廠來做的。它自己業(yè)務的核心是品牌設(shè)計和渠道拓展上。當然也有很多品牌也是這樣做的，但是Zara的精髓并不在此。
中國的很多做代加工的工廠總是被庫存回款所拖累，所以跟品牌的銜接性太低，供應關(guān)系非常脆弱，但是Zara分布在全球的2000多個加工廠卻可以做到隨時開工，它是怎么做到的呢？
Zara打通了和供應商的金融關(guān)系，使跟它合作的加工廠不再需要為資金而煩惱。比如某下游加工廠需要生產(chǎn)出價值2000萬的產(chǎn)品提供給Zara。一旦缺少資金，這個工廠就無法運轉(zhuǎn)。如果按照傳統(tǒng)金融業(yè)態(tài)的方式，這個加工廠需要獨立去銀行擔保貸款，而銀行需要辦理抵押手續(xù)，非常麻煩和周折。
而Zara可以為它在全球的2000多個核心供應商提供最快速的在線融資。在基于端到端的電子化的系統(tǒng)上，Zara的供應商只要提出一個申請，總部就會從香港或者新加坡，根據(jù)相應需求調(diào)撥資金直接匯到他的中國賬戶上，24小時就可以完成這樣一筆融資，不需要任何復雜的手續(xù)。世界各地的加工廠不再需要為資金而煩惱。
這些資金來自于高效、發(fā)達的資本市場，Zara顯然搭建了一個更高層次的金融環(huán)節(jié)，這也促進了整個Zara生態(tài)圈的快速成長。Zara獲得了與所有供應商合作的管理體。
所以，今后一個組織的核心在于整合更高層次的生態(tài)圈。未來不再是價格、技術(shù)之間的競爭，而是生態(tài)圈之間的競爭。生態(tài)圈的模式應該是這樣的，物流是基礎(chǔ)，信息流和資金流是支撐，文化是頂層。這才是未來組織的競爭力所在。
本文選自《跨界戰(zhàn)爭》（作者：水木然，已經(jīng)出版上市）
