日本快消巨頭優(yōu)衣庫在最新財報季遭遇業(yè)績寒冬。分析人士指出，本土市場表現(xiàn)不佳以及經(jīng)營策略不當(dāng)是優(yōu)衣庫業(yè)績疲軟的主要原因。作為“快時尚”代表的優(yōu)衣庫接下來會否調(diào)整價格策略以及放慢擴張腳步引人關(guān)注。

　　業(yè)績寒冬

　　優(yōu)衣庫的母公司迅銷公司4月發(fā)布2015財年上半年財報。截至2016年2月29日，受優(yōu)衣庫業(yè)績不振影響，該集團凈利潤與上年同期大幅下降55.1%，僅為470億日元(約合28億元人民幣)。據(jù)悉，這是近5年來半年報凈利潤首次同比下降。今年1月的冬季服裝降價促銷活動等措施使銷售收入增長了6.5%，達(dá)到10116億日元，但是利潤率下滑，特別是海外業(yè)務(wù)利潤低于目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，優(yōu)衣庫2015財年上半年，日本仍為主要市場，而海外市場營收同比增加12.7%，但經(jīng)營利潤同比下滑31.4%，其中大中華地區(qū)及韓國的利潤均有所減少。

　　與此同時，迅銷集團還調(diào)低了截至8月底的2015財年業(yè)績預(yù)期，經(jīng)營利潤由今年1月宣布的1800億日元(約100.26億元人民幣)下調(diào)至1200億日元(約71.52億元人民幣)，較前一財年的經(jīng)營利潤減少27.01%。全年凈利潤預(yù)期也從1100億日元下調(diào)至600億日元。

　　其實，優(yōu)衣庫的盈利能力從2015年開始逐漸放緩，同時，本土市場的連連失利讓同店銷售錄得極為糟糕的增長，甚至是倒退。

　　迅銷董事長兼社長柳井正在接受媒體采訪時表示，“由于進入中國市場多年，年年取得高速增長，導(dǎo)致集團內(nèi)部策略有所偏差，因此，集團從去年開始采取提價策略，旨在為品牌增長提供更加有力的幫助。可是，這項策略失敗了?！绷硎荆涨皟?yōu)衣庫將下調(diào)其產(chǎn)品價格，重新啟用“簡單定價”機制，并多次強調(diào)，“這幾年的價格上調(diào)是錯誤的。今后將減少以往周末大減價的次數(shù)，轉(zhuǎn)而采用壓低平常價格來恢復(fù)優(yōu)衣庫原有的在時尚和價格上的領(lǐng)導(dǎo)地位?！?/P>

　　快消巨頭

　　提起優(yōu)衣庫，不得不提其社長柳井正。柳井正出身于“服裝世家”，不少親戚都在九州島或山口縣經(jīng)營服裝店，他的父親柳井等也在1949年開了一家男裝店“小郡商事”，主要賣西裝，很多客戶都是希望穿得體面的銀行或證券業(yè)人士。

　　柳井正有一個姐姐、兩個妹妹，身為家中獨子，他一直受到父親特別嚴(yán)格的要求。高中畢業(yè)他決定離開家里，報考東京的早稻田大學(xué)政治經(jīng)濟系，在東京獨自求學(xué)四年。畢業(yè)后進入著名的百貨賣場佳世客(JUSCO)工作9個月后，覺得好像找不到明確的方向和目標(biāo)，于是辭職回老家繼承父業(yè)。由于有佳世客的工作經(jīng)驗，柳井正覺得小郡商事的商品擺設(shè)、流程等效率太差，雖然有獲利但很難賺大錢。年輕氣盛的他開始用自己的方式管理這家店，然而老員工卻無法接受，于是相繼離職，六名員工最后只剩一人留下來，從進貨、整理庫存到銷售、打掃，兩個人包辦了所有的工作，勞累程度可想而知。

　　1984年，柳井正正式繼承父業(yè)成為小郡商事的社長，事業(yè)也迎來真正的轉(zhuǎn)折。當(dāng)時正值日本社會奢華之風(fēng)盛行，柳井正卻將眼光對準(zhǔn)普通老百姓，決定主打廉價、日常服裝的銷售。同年6月2日，他在廣島開設(shè)第一家“優(yōu)衣庫”專賣店，不過當(dāng)時的名稱是“Unique Clothing Warehouse”，意外受到各界歡迎。1991年，柳井正將小郡商事改名為“快速銷售”，并將它作為公司的宗旨，全力打造“時尚快餐”。1994年，該公司在廣島上市。1998年“1900日元一件休閑服”的口號，使優(yōu)衣庫深入人心，在動輒上萬日元一件的日本服裝市場，優(yōu)衣庫刮起了一陣旋風(fēng)，一年就賣出200萬件。之后，柳井正將眼光放到海外，優(yōu)衣庫成長為一家跨國大企業(yè)。

　　昔日輝煌

　　致力于成為國際巨頭的優(yōu)衣庫非常重視中國市場。不過進入中國沒多久，優(yōu)衣庫就遭遇2003年非典，消費者不愿意出門買東西。此后，ZARA、 H&M、C&A、GAP等品牌相繼進入中國市場，優(yōu)衣庫面臨更大的競爭。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，目前市場上的幾個國際時尚品牌的零售模式幾乎都是SPA模式，這也是將那些傳統(tǒng)服飾公司擊敗的制勝法寶。而其中優(yōu)衣庫被認(rèn)為是將這一商業(yè)模式運用得最成功的企業(yè)之一。SPA模式在1986年由美國的服飾巨頭GAP最早提出來，柳井正的優(yōu)衣庫則將其發(fā)揚光大：包括原料采購、企劃、設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售、庫存管理等在內(nèi)，對于從生產(chǎn)到銷售的各環(huán)節(jié)實行統(tǒng)一管理的商業(yè)模式。

　　實際上在更早前，為了壓低零售價，優(yōu)衣庫在上世紀(jì)90年代就將其產(chǎn)品的生產(chǎn)地轉(zhuǎn)移到中國內(nèi)地。這樣的模式在日本如此傳統(tǒng)的社會最初并不受肯定。和中國市場一樣，按照服飾零售業(yè)的慣例，在零售商和生產(chǎn)廠家之間通常還有幾個代理商或者批發(fā)商一起“瓜分”利潤。優(yōu)衣庫的做法，在日本國內(nèi)一度飽受抨擊，但不走尋常路的柳井正卻異常堅持，優(yōu)衣庫也發(fā)展迅速。人們發(fā)現(xiàn)服裝的價格越來越便宜，不需要季度打折和節(jié)日促銷，平時進店也能買到價格便宜且質(zhì)量很好的衣服。

　　從銷售和業(yè)績看，1998年秋冬開售的搖粒絨將優(yōu)衣庫推向頂峰，這個單品當(dāng)年賣掉200萬件。第二年，優(yōu)衣庫為此做了電視廣告，本來預(yù)計銷售600萬件的搖粒絨衫，結(jié)果賣了850萬件;到2000年的秋冬，預(yù)計銷售1200萬件，最終賣到了2600萬件。明星產(chǎn)品將優(yōu)衣庫推向頂峰，它的業(yè)績也開始坐上過山車。2001年8月年度決算時，這家公司的銷售總額達(dá)到4185億日元(約合人民幣244.8億元)，稅前利潤1032億日元(約合人民幣60.4億元)，這個成績在當(dāng)年是十分驚人的。