他曾是中國運動品牌界最牛CEO，為什么這么說？從一個出納到中國最牛運動品牌的CEO，把一個運動品牌從10億做到90億，而且是運動品牌中最貴的CEO。
他是李寧公司前任CEO張志勇，應該算是運動品牌界花錢最多的人，贊助過各種明星大牌，贊助過奧運會。
這是和球星奧尼爾的合影。
在一個公司干了20年，
他被稱為是李寧的最佳搭檔。
他在2012年離職李寧，這也是李寧的轉折點。
2011年，李寧收入是幾家運動品牌中最高的，但利潤卻是最低的。
張志勇是天秤座，而且是財務出身，看來是穩(wěn)健派，內心卻是狂野生猛派。
張志勇潛伏了2年后，創(chuàng)業(yè)做了一個新的運動品牌，叫必邁。很多老朋友想著，張志勇怎么來一個猛動作。
但是，張志勇創(chuàng)業(yè)第一件事情是當“間諜”。為了了解用戶，沒事就偷偷的加周邊的微信跑步群，跟著一堆跑友在公園踩馬路，整天扮小白請教問題。甚至跟著這群跑友一起去參加馬拉松。后來被人認了出來，原來這是一個運動界的大Boss。
6個月就瘦了16斤。
找找看，哪個是張志勇？
(穿黃色衣服，戴墨鏡的就是張志勇)
跟張志勇聊天，發(fā)現(xiàn)他最強的是死磕精神。從出納干到運動品牌最貴CEO，靠的是死磕，從10億到90億靠的是死磕。
印象最深的有三件事：
一是他還是李寧CEO的時候，因個人一些小錯,認為香港證監(jiān)會與其本人有不同意見，自己聘請香港最好的律師花了幾百萬跟香港證監(jiān)會打官司，死磕了好幾年，哪怕明知勝算渺茫，也不放棄。
二是他自己做必邁后，拿自己的產品親自去跑馬拉松，結果因為產品不到位，整條大腿被摩的鮮血淋漓，他說“要用自己的血做產品的感知?！?/span>
三是所有產品的上線，必須要經過自己團隊的親身測試。有一次產品在上線前1天才收到樣本,而團隊的員工依然要堅持穿著樣本測試，一個晚上在北京城跑了100公里，從晚上9點一口氣跑到第二天上午。
從李寧CEO離職后的兩年，他就死磕一件事情：互聯(lián)網。
2008年，當時火熱的凡客從0開始，2年時間做到30億的規(guī)模，張志勇說：“這是傳統(tǒng)品牌不可能的事情?！?/span>
他花了兩年時間，想如何用互聯(lián)網模式顛覆傳統(tǒng)運動品牌。
這么個極具死磕精神的傳統(tǒng)大佬，在他近50歲的時候，拋棄了之前所有的光環(huán)背景，和朋友湊了5000萬，重頭開始。
我問他：你不怕失敗嗎？
他說：這是我的機會。
這個曾經是運動品牌最貴CEO如何用互聯(lián)網自我顛覆？
(以下是必邁創(chuàng)始人張志勇案例口述，未經本人審閱)
出來創(chuàng)業(yè)，雷軍給了我很多啟發(fā)，我非常認同他的理念：“做品牌，真正有價值的是口碑”。
另外有三件事帶給我很大的沖擊：
第一是2011年，我認識的一個華為外籍高管。他在2012年倫敦奧運會后推出了一個針對慢性病患者總不能按時服用的芯片藥?；颊邔⑺幐酒?可安全排泄)一起吃進去，芯片就可以同步發(fā)射身體數(shù)據到患者家人或護士的手機app上。用來監(jiān)控患者身體狀況，提醒患者提醒吃藥。這是我第一次真正被數(shù)據的力量所沖擊。
第二次是和阿里的逍遙子張勇見面，當年李寧品牌零售市場營收了130億。結果張勇跟我說李寧在線上都賣了13億，占到我們總營收的10%。我們當時做單店測算的時候根本沒法測算線上，如果以這樣來核算整個李寧單店盈利，我們的商業(yè)模式，受到了很大的沖擊。
第三次是凡客的陳年，不管現(xiàn)在如何，他當時2年內做了一個30億的公司，這放在傳統(tǒng)品牌是根本不可能的。
這三件事讓我意識到技術變化帶來了消費者生活方式的變化，讓品牌、產品與用戶溝通的路徑更短，進而影響到傳播、營銷、推廣、互動等一系列商業(yè)環(huán)節(jié)。
傳統(tǒng)的商業(yè)模式發(fā)生巨變，是我從事體育20多年從來沒有見到過的。
機會來了!
光環(huán)創(chuàng)業(yè)必須死磕“自宮”
我算是光環(huán)創(chuàng)業(yè)，外面風光，其實壓力很大，最艱難的就是要打破自己：
1、 砍掉營銷手段，專注產品
我是非常專注做營銷的，國內體育用品里面第一個建立市場部門，第一個做產品策略的就是我，李寧的超輕系列跑鞋，我們一做就做到十幾代。我當時做了一個整體的整合營銷概念叫360度營銷，從創(chuàng)造概念，產品研發(fā)，渠道營銷，到最終上市，一套下來至少36個月，基本上營業(yè)額的10%都投給廣告贊助。
結果是任何地方用戶對我們品牌的認知都是一流的。
但現(xiàn)在，我把自己的營銷技能全部砍掉，把廣告費上省的錢全都用來做產品，用產品去影響客戶。
2、 砍掉調研報告，混成用戶
以前做規(guī)劃，只看調研報告，然后用定量檢測，了解數(shù)據，但不會真的加入產品里面，是站在玻璃窗花后面看市場。但現(xiàn)在我把自己變成一個用戶，一個跑者，甚至去做“間諜”，混不同的跑步群，比用戶還要極致，還要發(fā)燒!去真正的了解用戶需求。
對于我來說，創(chuàng)業(yè)最大的坑是容易陷入之前的經驗。
作為本質上的變革，想要成功，必先“自宮”。
傳統(tǒng)運動品牌有兩大硬傷
傳統(tǒng)的體育行業(yè)有兩個根深蒂固的問題：
1、庫存周轉是最大的的軟肋
庫存周轉是整個體育用品行業(yè)最大的問題。周轉慢，價值鏈太長，反應的速度沒有那么快。像去年，Nike把這個周轉周期控制在120天，已經算一流。國內的甚至到200天以上。而庫存周轉慢僅僅是很長商業(yè)鏈條過長的一個點。
2、運動品牌做電商太難
你看淘寶，服裝類的一流品牌比比皆是，但鞋業(yè)卻沒有幾家能叫上名頭的。
因為中國有錢做電商的，大部分不了解商品。很多搶購會的目的是消滅品牌庫存。但是品牌方并不是特別支持，會對現(xiàn)有成本巨大的銷售體系造成沖擊。另外體育品牌是壟斷資產，這個行業(yè)的平均加價率在6—10倍，很不容易進入。
要想顛覆，就要解決這些行業(yè)痛點，這背后，我們有三大殺招：
必邁的三大殺招
1、供應鏈周轉速度加倍
李寧、nike本質都是做品牌。生產找外包工廠、零售找第三方。以前人工成本低，有大量的利潤空間，可以做高價高配高附加值。迪卡儂、安踏，雖然有自己控制的供應鏈，但本質上做的是低價低配。
而必邁的模式，是走低價高性能，砍掉了體系內一切多余環(huán)節(jié)，提高周轉率，庫存周轉能做到90天，未來目標是60天。
2、改變商業(yè)定價模式
必邁顛覆了原有的商業(yè)定價模式。
首先在選材上，我們大都采用被大品牌宣傳過，消費者耳熟能詳?shù)母咝阅懿牧?。例如ETPU發(fā)泡技術，一體織編織技術等。因為其他品牌已經進行過市場宣傳，降低了我們教育成本。
一雙專業(yè)的功能跑鞋，耐克要賣到1000以上，李寧要賣到500多，而同樣材料和工藝標準的一雙鞋，必邁只需要300多。就是因為砍掉了傳統(tǒng)商業(yè)鏈條上的眾多經銷商、分銷商，節(jié)省了物流倉儲的時間和費用，我希望讓產品直接跟消費者溝通，只有這樣的模式才能使高品質專業(yè)的產品讓每個人都消費得起。
3、讓用戶成為設計者
我們很注重設計，自身有近50人的開發(fā)團隊，基本都跑過馬拉松。包括我們的入職規(guī)章里就要求，在試用期內，男子(跑步)要達到10KM，女子5KM。
另外，鞋設計出來后，我們在各個跑步網站、論壇找專業(yè)的跑者KOL，提供千人級別以上的免費試用評測。讓他們使用后參與改進，用他們的意見去迭代第二代產品，讓消費者去說服消費者。
現(xiàn)在人人都在談論創(chuàng)業(yè)，做必邁這個品牌，是我職業(yè)生涯的延續(xù)。因為我看到了更多趨勢性的變化，想用一個新的模式去探索。
我的目標是把必邁做成頂級的運動品牌。
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隨著中產階級的崛起，這部分人愿意為了愛好花錢，追求最好體驗，成為極致好產品的粉絲，只要能夠打造出極致產品，必邁有很大的機會成為體育界的一股新勢力。
張志勇告訴我，他做必邁沒拿過外界的融資，而是和朋友一起投入了5000多萬。就是希望自己能走慢點，他不擔心走的慢，擔心的是模式走不下去，所以最關心的是復購率。據我了解，必邁的復購率達到了38%，現(xiàn)在已經有33多家體驗店，今年會增加到100家。
采訪的尾聲我讓志勇給創(chuàng)業(yè)者推薦一本書，他卻推薦了一部電影。
是英國BBC的著名紀錄片《人生七年》，講述了來自英國不同階層14個小孩，從7歲到49歲的成長歷程。
他說印象最深的是里面的一句話“連體重都控制不了，你還能做什么？”
這個為了試驗，6個月瘦了16斤的最牛CEO，要再次帶領他的團隊，做中國最牛運動品牌，你看好他嗎？
