一大早，馬健會特地用發(fā)蠟固定發(fā)型，挑選一套最歡的休閑小西裝，在鏡子前反復照幾遍，確認滿意后匆匆出門，到店剛好早8點，所有H&M的同事均已就位。
兩個月前，馬健離開上海南京東路的H&M旗艦店，來到寶樂匯生活時尚中心籌備新店，這是H&M在上海寶山區(qū)的第二家分店。
“寶山本地的朋友說，早希望H&M這類時尚品牌在附近開店”，馬健一邊說，一邊順手整理衣架上的新款，繞著不同陳列區(qū)以及收銀臺巡視一圈。用顧客的眼光審視陳列、裝飾、清潔狀況，是每天的功課，新店開張的好日子，他尤為仔細。
上午9點，馬健召集店內10余名同事舉行聚會(按照H&M傳統(tǒng)，新店開張前全體員工要聚會)。45分鐘的聚會，馬健站在同事中間，帶頭激勵大家：“我們是H&M，誰是第一？我們是第一；誰的事業(yè)？我們的事業(yè)……”
入職H&M(Hennes&Mauritz)3年半以來，馬健第一次有機會獨立擔綱新店的經理。11點剪彩典禮結束后，他站在門口凝視了好一會兒店內的顧客，轉身告訴記者，“第一次籌備新店，有一種創(chuàng)造的愉悅感，感覺很奇妙”。
H&M大中華區(qū)總經理Magnus Olsson
對H&M大中華區(qū)總經理Magnus Olsson而言，開店的新鮮感或許早已褪卻。2015年，H&M品牌在中國大陸新增73家門店，平均5天開一家，截至2016年5月1日，H&M品牌在中國大陸已有322家店鋪。2016年，H&M集團預計在全球新增425家店，即平均9天開10家。
“H&M信奉人才是公司的基石，希望賦權給每位員工，使其承擔起相應職責，因為他們每一天的努力，H&M才能成為今天的樣子?！盡agnus Olsson說，為趕上擴張步伐，其統(tǒng)管的大中華區(qū)(大陸以及港澳臺)在2016年將招募7000名員工。
2015年，H&M大中華區(qū)的雇員規(guī)模約為10100人，新招7000名員工，這是H&M的一次大躍進，其信心在何處？
唯快不破，成本意識貫穿始終
每天上午9點前，Magnus Olsson會提早到香港辦公室。自1994年加入，他為這家快時尚品牌服務超過20年，2015年1月，他成為H&M大中華區(qū)總經理，統(tǒng)籌中國大陸、香港、臺灣和澳門的業(yè)務，去年，他領導H&M新進臺灣和澳門市場，截至2015年11月，H&M集團在大中華區(qū)坐擁386家門店。
“H&M的工作節(jié)奏非?？欤拇_有壓力，但‘快’正是我們要的，”位于香港中港城的H&M大中華區(qū)總部內，Magnus Olsson指著展示間的夏季新款產品，“店鋪幾乎每天都會增加新品，顧客今天在店里看到的，會和4周后大不相同，這是H&M的強項?！?
H&M集團在全球共有超過330位設計師，為把握最新潮流，他們奔赴全球各地尋覓靈感。新設計的款式會交付代工商生產，部分成品先期陳列于香港、臺灣、上海、北京等地的展示間，之后大批量在全球鋪貨。
H&M門店
H&M內部人員告訴記者：“H&M所有服裝類別，均采用相同的潮流和色系，一個大的設計理念會配置一支專門團隊，由設計師、采購員、助理、打版師、部門經理和控制員組成，有的產品規(guī)劃可能提早一年半就啟動?！?
“唯快不破”，所有快時尚品牌均深諳其道。
以Zara為例，每年新品產量約10000款，平均每周更新約200款新品，有一項研究表示，普通時裝品牌的客人來店率是一年3.5次，Zara達到17次?！癦ara更換產品的頻率是11天，更新速度快，款式又時尚，比同類品牌貴一點，顧客同樣很多?！鄙虾Ｒ淮笮蜕虡I(yè)綜合體的招商經理王勇對記者表示。
同樣追求產品更新速度，以“新鮮感”吸引年輕群體的注意力，但是，部分基于成本控制，H&M和Zara的供應鏈策略截然不同。
Zara門店
Zara擁有獨立的供應鏈系統(tǒng)，在全球有22家工廠，50％的產品由自家工廠完成，其余50％外包給400家供應商，其中大量集中在歐洲。Zara尤其追求快速，物流大量采用空運包機，通常新品到歐洲只需24小時，到美國需48小時，日本則在48-72小時之間。
H&M的生產則大多采用外包形式，多選擇與代理加工廠商合作。Magnus Olsson告訴記者，H&M在全球有800多個供貨商，約80％的產品在亞洲采購，中國供應商的規(guī)模也相當可觀，其中部分是H&M黃金、鉆石級的合作伙伴。
由于供應商名錄可以動態(tài)調整，靈活的協(xié)作體系賦予H&M更大的選擇度，可在合適的時間得到最好的價格，比如一款衣服或者鞋子，H&M可按照理想的價格遴選經驗豐富的供應商，定價策略可以更具彈性。大部分產品從廠房送出之后，直接被送往每個國家的物流中心，但是不同于Zara，2015年，H&M約90％產品通過海運或火車從產地運往物流中心。
采訪中，Magnus Olsson一直反復強調成本控制意識。1947年，Erling Persson在瑞典創(chuàng)立H&M時，正是基于一種樸素的想法——以非常優(yōu)惠的價格快速賣出大量的服裝，“以可持續(xù)的方式和優(yōu)惠的價格提供時尚與品質”，也成為H&M品牌的核心理念。
“H&M將成本意識貫徹到每一個環(huán)節(jié)，在全球進行大批量采購，挑選適合采購地點，配合高效的物流和營運系統(tǒng)，沒有中間商，這些由供應商與H&M共同完成。”Magnus Olsson說，他們對此“感到自豪，但永遠都不會滿意”。2015年，H&M的毛利率接近50％，凈利率為10％。
跑馬圈地，中國內地成全球第五大市場
上海大悅城綜合體2010年正式開業(yè)，云集了最有代表性的快時尚品牌H&M、Gap、優(yōu)衣庫、MUJI等，它們占購物中心8％的整體面積，卻貢獻近15%的銷售流水，這些品牌的坪效，至少是其它零售商的1.2-1.5倍。
在商管中心辦公室內，大悅城總經理危建平坦率地告訴記者：“每家定位年輕群體的購物中心，必須要引入快時尚品牌，這是標配?！必撠熣猩痰耐跤陆忉屨f：“80后、90后的消費觀念追求個性，愿意買適合自己的衣服，不是越貴越好?？鞎r尚品牌性價比高、款式時尚、更新速度快，適合他們的需求?！?
危建平注意到，2006年后，80后消費群體漸成主體，商業(yè)地產同步開始升溫，業(yè)主們對快時尚品牌趨之若鶩，各品牌的發(fā)展速度明顯增加，“快時尚品牌的銷售貢獻大，又能為商場導入大量客流”。
H&M門店
凱德商用華東區(qū)區(qū)域總經理林建瑞，用“共贏”形容凱德和快時尚品牌的關系：“快時尚品牌擁有廣大的消費者市場，上新品速度快、平價、緊跟時尚潮流，能迅速‘吸粉’，網(wǎng)羅和滿足年輕和時尚消費者的需求?！?
以凱德龍之夢虹口廣場為例，1個購物中心、2棟甲級寫字樓，周邊匯集多個滬上知名大學，白領、學生人群在此匯聚，各大快時尚品牌均在此匯聚，Zara母公司Inditex還布局了Pull & Bear和Stradivarius等子品牌。凱德華東區(qū)商業(yè)運營數(shù)據(jù)顯示，截至2016年第一季度，整體客流同比增長超過5％，坪效同比增長約5％，其中，快時尚品牌居功至偉。
“新店鋪要開在客流量大、市場廣的地方，甚至要特別選擇很多競爭者和零售商聚集的地段，零售商越多，客流量越大，H&M要最好的位置，做最好的生意?！盡agnus Olsson這樣闡釋生意經。
馬健告訴記者，因定位不同，每家H&M店的配置和服務要求稍有不同，比如，上海南京西路店是全球旗艦店，“更high fashion，level更高”；南京東路店是一家大客流店鋪，地處非常繁忙的商業(yè)街，服務和陳列要求格外高。不過，“在每個商圈，H&M都要求成為比較主力的店鋪。”
2016年，中國社會消費品零售總額預計增長10.5％，增速已然下滑，但是，Magnus Olsson的樂觀態(tài)度不改，過去3年，中國和美國一直是H&M增長的發(fā)動機，推動其全球店鋪增長率一直維持10％-15％之間。
記者梳理年報發(fā)現(xiàn)，2010年起，H&M品牌的店鋪數(shù)一直在高速擴張，2010年，H&M品牌在日本開第2000家店，3年后，中國內地有了第3000家店，剛剛過去的4月份，又在印度達到了4000家店的新標桿，6年的時間內，數(shù)量整整翻了一倍。
而H&M集團(旗下?lián)碛蠬&M、Cos、Monki等多個子品牌，以下為整體統(tǒng)計數(shù)字)在中國大陸的擴張尤其令人側目。
財報顯示，H&M在2007年進入上海，2010財年(截至當年11月30日，下同)，H&M 集團在中國大陸的店鋪數(shù)量為47家，銷售收入為25.27億瑞典克朗;2015財年，增至105.59億瑞典克朗(約合80億人民幣)，全系品牌的店鋪數(shù)增至353家，且過去3年，一直以年均80家的速度穩(wěn)健擴張。2015年，中國內地已成功超越H&M的發(fā)源地瑞典，成為其全球第五大市場，僅次于德美英法。
H&M門店的顧客正在結賬
據(jù)《2015年中國商業(yè)地產發(fā)展趨勢報告》，2014年快時尚品牌在中國新開門店274家，H&M集團一家就開了86家，將近1/3。Magnus Olsson一點也不掩飾未來的信心：“只要消費者喜歡H&M，能夠保持高盈利水平，從一線城市到三線城市，H&M會持續(xù)開店。”
公開數(shù)字顯示，Zara品牌在華門店數(shù)量已不及H&M，自2013年起，其開店增速一直保持6%-8%之間。
在擴張方面，可與H&M抗衡的只有優(yōu)衣庫。迅銷集團官方數(shù)據(jù)顯示，截至今年2月29日，其在中國大陸擁有436家店鋪，相比1年前，整整增長96家，創(chuàng)始人柳井正在2015年報中明確表示：“大中華區(qū)將每年新開100家，一直到1000家為止?！?
2016財年上半年，迅銷集團營業(yè)利潤下滑33.8%，柳井正甚至給出了“這一期的業(yè)績不合格，只有30分”的評價，但是，他仍堅持在華拓展門店數(shù)量，“中國約有200個城市的人口超過了100萬，如果每個城市開10家店，會有2000家店。”
有趣的是，在大中華區(qū)，優(yōu)衣庫2015財年的營業(yè)收入約合180億元人民幣，官網(wǎng)披露的雇員規(guī)模是16800人，H&M集團的營業(yè)收入約合90億人民幣左右，只有其一半左右，若其7000人的擴張計劃一旦實施，營收規(guī)模將有望縮小與優(yōu)衣庫的距離。
紅利將近，次級市場有機遇
其實，快時尚的生意并非總能順風順水。
以簡單風格著稱的美國品牌Gap為例，過去數(shù)年表現(xiàn)并不如意，作為曾經的銷量冠軍，Gap集團2016年一季度的營收下降到34.4億美元，同比去年降幅接近6%，此前，Gap曾正式提出“全球范圍內關閉超過四分之一店鋪”的計劃。數(shù)據(jù)顯示，目前Gap全球門店數(shù)量為3700家，不久前，Gap已宣布關閉75家北美以外的Old Navy和Banana Republic門店。
有評論指出，相比速度取勝的Zara、價格取勝的H&M以及高品質基本款的優(yōu)衣庫，進入中國市場后，Gap尚未建立起足夠差異化的品牌特色。在競爭激烈的中國市場，Gap現(xiàn)有款式不適合亞洲人身型;同時，從設計到進店，Gap所需周期較H&M、Zara等太過漫長。
Gap門店
歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，2012-2014年，Gap成人男女裝占中國整體服裝市場份額在0.1%左右，品牌排名48位，增長速度遠不如在位的領導者。而公開數(shù)據(jù)顯示，2016年Gap仍計劃在中國增開40家門店，而Gap集團沒有接受采訪，給予確認。
新的參與者要成功打入中國市場，已非易事。以德國快時尚品牌Tom Tailor為例，該品牌在35個國家開設了437家自營品牌店、197家加盟店。2015年12月后，Tom Tailor在上海、長沙王府井及北京復興門百盛相繼開設新店，這已是該品牌第三次嘗試入華，而forever 21 、Top shop等品牌也尚處于試水期。
危建平認為，快時尚品牌之間的競爭日益激烈，新品牌的突破機會可能在次級市場。“過去5年，快時尚品牌開店速度很快，領導者在一二線城市的布局已經完成，但是，快時尚品牌要進入三四線城市需謹慎對待，這些地區(qū)仍以傳統(tǒng)百貨為主，快時尚品牌不熟悉當?shù)叵M行為。未來幾年，快時尚品牌開店速度可能逐漸慢下來”。
與H&M的拓展策略相似，優(yōu)衣庫正嘗試將品牌打入三四線城市，優(yōu)衣庫官方人員向記者表示：“優(yōu)衣庫已較好地滲透到一線和省會城市，品牌辨識度、認可度高，優(yōu)衣庫正在拓展中國的二三線城市，并將持續(xù)拓展三四線城市?！逼渑兜倪h期目標，大中華區(qū)的店面總數(shù)要達到3000家。
或許，快速增長的紅利已然走到盡頭。
以H&M為例，若以人民幣計價，2015財年其在中國大陸的營業(yè)收入增長16%，而同期新增的店鋪數(shù)量為83家，同比增加28.5%，若拋去新店貢獻的營收，其反映的同店增長可能相當有限。迅銷集團在年報中表示，2015財年在中國大陸的同店銷售增長強勁，即便如此，優(yōu)衣庫已然關閉了10家店，這是個微妙的信號。
對Zara、H&M等快時尚巨頭而言，挑戰(zhàn)遠未結束。數(shù)據(jù)顯示，2015年，Zara在印度銷售均價下降了10%至12%，以便于與同類快時尚零售商H&M展開競爭。H&M在印度市場的商品價格約為150盧比，Zara則以2200盧比為起價。
中國市場是否會同樣出現(xiàn)降價競爭的情況?記者隨機走訪上海多家門店發(fā)現(xiàn)，H&M、優(yōu)衣庫等快時尚品牌確有打折現(xiàn)象，部分款式打折幅度在7-9折之間，相關店員對記者表示：“都是常規(guī)打折，沒特意壓低價格?！蔽＝ㄆ綄Υ吮磉_了相同看法：“現(xiàn)在沒有看到商戶之間發(fā)生價格戰(zhàn)的跡象?！?
“如果真發(fā)生(價格戰(zhàn))，H&M會更深入了解情況。我們是高效組織，知道自己在做什么，我相信H&M在市場的位置非常有利?！盡agnus Olsson回應記者。
眼下，馬健并不操心這個問題，他更關心如何激勵同事，H&M崇尚個性制度，店員上班可任意選擇自己喜歡的品牌，“我們最重要的，是給顧客著裝方面的啟發(fā)和靈感?！瘪R健說。(應采訪者要求，文中王勇為化名)
