無印良品是1980年從西友集團內部創(chuàng)造出來的一個品牌，從一開始就帶著自己的理念，這個基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百貨店一樣的品質，但是只賣70%的價格，這是無印良品從誕生之際就給自己的明確定位。

　　無印良品也是一個非常有自己價值觀的品牌，日語直接翻譯過來的意思是“我只生產我能看得見的、需要的產品”。

　　而提到無印良品，商道君相信大家都能想到兩個關鍵詞：

　　一、性冷淡

　　無印良品的產品很有性冷淡的氣質。我看有人在知乎上點評無印良品，“我覺得無印良品的床品有種禁欲感。你要睡這樣的床，你都不好意思有性生活，覺得自己低俗，對不起床單?！?/span>

　　二、設計

　　要知道，無印良品的設計師中，有原研哉，深澤直人，永澤陽一，山本耀司，植原邦雄，都是超級大咖的存在。

　　這是任無印良品設計總監(jiān)的大師原研哉的畫風，是不是很有設計逼格呢?

　　一九七幾年日本經(jīng)濟放緩時期，產生了眾多百貨公司自有品牌，到今天為止，唯一留下來的卻只有無印良品這一家。無印良品能夠做到今天，最大的原因就在于他們有自己的品牌定位和哲學理念。

　　不過無印良品的發(fā)展也不是那么一帆風順的，它在發(fā)展的過程中也遇到了重重危機，曾一度陷入發(fā)展困境。

　　無印良品的危機和危機原因

　　無印良品成立后的頭十年是一帆風順的發(fā)展期，到了第十個年頭出現(xiàn)了首次利潤下降的狀況，危機從2000年開始，到2001年進一步加大，經(jīng)常利潤減半，當期利潤幾乎成0，2001年上半期出現(xiàn)了第一次赤字。

　　而松井先生也就是在這個情況下被公司臨危授命出任公司社長的。

　　日本當時有一位首席股市分析師，曾對松井說，“松井先生，日本專業(yè)做業(yè)態(tài)的店里面，一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒有，所以我希望你加油?！碑敃r的無印良品可以說是一個燙手山芋，整個公司內部被危機和惶恐所充斥。

　　好在松井先生很快發(fā)現(xiàn)了，無印良品最根本的問題在于企業(yè)文化與母公司出現(xiàn)了嚴重矛盾。

　　1、感性與理性文化的矛盾

　　首先無印良品是西友集團下屬品牌，子公司除了無印良品，還有西友、西武、全家等，是一個非常大的企業(yè)集團。

　　西友集團的老板非常感性，企業(yè)文化也很感性，旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司，但老板想要和沃爾瑪那樣把公司做到世界一流，便跑到歐洲，把歐洲所有的頂級品牌都搬到了西武百貨，就這樣西武百貨公司一下從三流上升到一流。

　　而無印良品是需要用科學性來運作的一個公司，所有的產品的設計和運營的理念都需要科學性，這與母公司集團出現(xiàn)了沖突。而且無印良品強調的是連鎖品牌，這與母集團強調單店經(jīng)營的文化也是沖突的。

　　2、執(zhí)行力的差異

　　無印良品所屬的西友集團是一個以企劃、策劃為立足點的公司，有大量非常詳細的策劃方案?？墒沁@個紙有多厚，它的執(zhí)行力就有多低。西友是一個企劃、策劃為95%，執(zhí)行為5%的公司，而無印良品是要做到執(zhí)行95%，企劃、策劃5%的一個企業(yè)文化。

　　無印良品和母公司截然不同的文化也是讓它陷入危機的重要原因。

　　3、急需變革的體制構造

　　公司之前要獲得經(jīng)營利潤，就是把所有的問題都規(guī)整為人，比如說衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問題。而無印良品的問題80%都是體制構造的原因造成的。

　　大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學習的文化。豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司，它由很多子公司構成，每個子公司的高層，每年都會花很多的時間去學習、上課，去外面提升自己。大概三年前問豐田，像這樣子讓每一個公司的高層都去外面學習很多東西，大概做了多久?豐田說大概做了38年。到今年，豐田的學習文化做了有40余年了。如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求他的高層去學習。所以當時無印良品急需重建公司的企業(yè)文化。

　　好在都在松井的領導下，他為無印良品找到了力挽狂瀾的七大改革措施，商道君帶你看看松井先生是怎么做的吧!

　　狠心處理大量庫存

　　改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存，松井認為有這么大的不良產品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉。他不光自己去處理，還把做這些產品的廠家、制造商帶著一起去看，當他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那個心痛的感覺是無人能體會的。

　　目的是要讓他們了解，如果不能做出真正好的產品，那這些東西對于消費者來講，都是廢品。用現(xiàn)場的感覺去刺激廠商，跟無印良品一起來進行一次從頭到尾的改革。

　　關閉10%的店鋪

　　關店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來真正的改革，而是要改變公司的構造。如何重建一個可以獲勝的公司構架，是松井先生著力思考的。

　　這兩條舉措立即獲得了非常好的成效，但是松井先生意識到，這些并不是公司危機真正的原因，只是解決了標，沒有解決本，根本問題還在于企業(yè)文化。因此，他很快又做出了以下四條改革措施。

　　構建研發(fā)、設計、企劃一體的功能體系

　　當時提出“世界的無印良品”的概念，和全世界各個地方優(yōu)秀的、有創(chuàng)造性的人才、設計師合作，把產品的策劃從日本放大到全世界。

　　無印良品當時和全世界很多設計師合作，用一種叫做“不設計的設計師”的方式。當時生活雜貨占到無印良品整個銷售的55%，是非常大的一個品類。

　　松井聽說意大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感，便意圖與他合作，通過自己的設計師做中介，這個設計師的定位就是“不設計的設計師”，在中間起一個橋梁的作用。獲得設計師的設計，把它融入到自己產品的設計中去。通過這個方式，獲得全世界很多很好的設計靈感，同時又保持無印良品自己的設計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產品賣得非常好。

　　量化銷售端開店標準

　　當時銷售端也有非常嚴重的問題，開十家新店，可能只有兩家店能達到目標盈利，松井發(fā)現(xiàn)當時開店判斷的基準非常模糊，沒有定量化的評判。

　　于是做了很多的定量判斷的標準，開店城市的平均消費收入指數(shù)是多少?城市平均消費收入指數(shù)和無印良品店的營業(yè)狀況非常成正比關系。用量來明確什么時候可以開店，什么情況下不可以開店。

　　在建立這樣定量化的標準之后，結果非常明顯，導入標準的新店的成功率達到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。

　　力降運營成本至30%

　　銷售方式改了，產品研發(fā)方式改了，企業(yè)的經(jīng)營也要改，于是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。

　　30%委員會就是把公司的運營成本降到30%，即整個的經(jīng)營成本要占到銷售額數(shù)量的30%。通過削減無用的出差、削減無用的加班等方式降低經(jīng)營成本。

　　為了做到這30%，松井派了很多公司董事高層到各個部門去督戰(zhàn)，但是結果非常意外。到了財經(jīng)年末的時候，想削減的經(jīng)費不但沒有削減，反而增長了。很多直營店雖然業(yè)績在增長，銷售額的利潤在增長，但是成本也同樣在增長。

　　松井很快發(fā)現(xiàn)很多同行，比如沃爾瑪，有很多工具是自己做，自己在店里面進行組裝，搭配，這也能夠很好地降低成本。于是，無印良品便把很多道具和設備的生產拿到中國去做配件，然后拿到無印良品店里面自己組裝，一下子把這個成本削減了40%以上。通過向其他公司學習的方法，讓無印良品很多層面削減了不必要的費用，把成本降下來了。

　　建立全員參與更新的員工手冊

　　無印良品之前店面多，常常出現(xiàn)相同問題重復浪費人力與時間的情況，后來在公司的內部網(wǎng)上，做了一個員工內部提案的平臺，一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內容與店面執(zhí)行內容相關。

　　一線員工可以通過內部網(wǎng)站，向公司提出他的見解，然后由區(qū)域經(jīng)理確認，再由公司總部確認，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時要求公司的工作流程做相應的改變。

　　現(xiàn)在市場上各種平臺都有，到底怎樣去選擇平臺就顯得格外重要了，而我最看好的莫過于網(wǎng)易新推出的有道云協(xié)作，本身有道的產品，有道詞典、有道云筆記都早已為大家所熟知，而新推出的有道云協(xié)作更是不可小覷。

　　而無印良品是一個國際化的企業(yè)，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統(tǒng)一化。所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。企業(yè)的經(jīng)營本身有很多當?shù)氐奶攸c，所以員工手冊大概只有一半的內容是全球通用的，剩下的一半要根據(jù)各個國家的情況進行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。

　　這個員工手冊的實行很好地提高了公司的內部效率，極大地節(jié)省了人力和時間，

　　完整系統(tǒng)的員工教育體系

　　無印良品是終身雇傭制，有人才委員會這樣一個體系，一個大學畢業(yè)生，大概22歲，畢業(yè)之后進到公司，大概要在公司干40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養(yǎng)他。而這個就要通過人才委員會來實現(xiàn)，這一塊的培養(yǎng)能占到整個人培養(yǎng)的80%。

　　這也是現(xiàn)在網(wǎng)易推出有道云協(xié)作的原因，在開發(fā)初期有道云就對市場上現(xiàn)有的企業(yè)網(wǎng)盤進行了多方位的研究，所以有道云協(xié)作包含了市場上現(xiàn)有企業(yè)網(wǎng)盤的優(yōu)點，但同時結合考慮各公司的切身需求，進行深度開發(fā)，它所具備的優(yōu)點對于銷售人員來說，將是一個完美的選擇。

　　無印良品的員工在公司里面受到的培訓分三個構成，分別是10%、80%和10%：

　　10%是工作手冊學習的占比，是基準，最簡單基礎的事;80%是通過在公司崗位上的培訓，即在工作現(xiàn)場內，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法;最后10%就是對員工的專門培訓，公司內部培訓課程，這三部分構成了無印良品對員工的教育。

　　那么無印良品的領導層如何培養(yǎng)?如果說來了100個新員工，最后有可能成為領導的只有20%，如何培養(yǎng)或挖掘出這20個人?通過公司的各種輪崗、調崗的配置，崗位配置來培養(yǎng)。

　　公司里非常重要的崗位要培養(yǎng)后繼人才，這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長，能夠擔任這一職務的人如果能占到公司人數(shù)的10%。這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。這是第一類人才，潛能高，表現(xiàn)也很好。

　　第二類人才能力稍微低一點，是合格，但是表現(xiàn)、評價結果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實也最多占到公司員工的10%左右。

　　第三類人才是能力很高，表現(xiàn)合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。

　　但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。第五類人才是需要對他進行特別關照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司里面占到5%，最多不會超過10%。

　　松井認為，人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門，不僅對公司業(yè)績有很大的幫助，還有益于個人成長和發(fā)展。

　　另外人才培養(yǎng)委員會在當時還有一個工作，公司在日本的中層干部中，有20%的人會有機會到海外去學習輪崗，學習海外的經(jīng)驗。確實，既然已經(jīng)決定了要進行全球化，這一步是必須要做的。

　　海外輪崗促使全球各個公司和總部的聯(lián)動變得更加密切，這些中層管理者，在學習輪崗的同時，不僅獲取了豐富的經(jīng)驗，還能夠直接解決海外公司海外店鋪上的問題，很好地增強了中基層的管理能力金和海外店鋪問題的妥善解決。

　　而如今，日本的無印良品也已基本覆蓋中國全國，一、二線主要城市都完成了開店。現(xiàn)在已經(jīng)準備入駐中國300多個的三線城市。2015年2月份，無印良品在中國有128家店鋪，到2016年2月份達到160家，松井還計劃著這一年要開到200家。

　　從虧損10億到營收1410億，從起死回生到最后開遍全球的無印良品是許多同類的企業(yè)值得借鑒的。