7月19日，優(yōu)衣庫母公司迅銷集團前9個月利潤暴跌46.4%，作為主力品牌的優(yōu)衣庫，在日本和海外的收入均有所增長，但利潤都在下跌。無獨有偶，H&M、ZARA等快時尚服飾在強勢進駐中國市場、迅速擠占了市場份額的同時也遭遇 “滑鐵盧”，屢陷質(zhì)量堪憂的負面報道。而班尼路、美特斯邦威、真維斯等這些曾經(jīng)陪伴80后成長的傳統(tǒng)服裝品牌大多很難再尋蹤跡，關(guān)店和業(yè)績下滑已經(jīng)成為這些休閑品牌近年來共同的關(guān)鍵詞：專賣店數(shù)量日漸減少;專柜面積不斷壓縮;店內(nèi)打折銷售的聲音也不絕如縷……關(guān)于這些品牌的報道之聲也是一片哀戚：“沒落”、“虧損”、“輝煌不再”等等。

　　前三季度母公司利潤暴跌46.4%

　　日本快時尚優(yōu)衣庫母公司迅銷集團今日公布截至5月底的前三個季度銷售數(shù)據(jù)，期內(nèi)集團銷售收入上漲6.4%錄得124.8億美元，但稅前利潤大幅下跌46.4%至6.17億美元，營業(yè)利潤下跌23%至12.7億美元，迅銷集團把利潤下滑歸咎于日元兌美元升值出現(xiàn)的匯兌損失。

　　在發(fā)布了上半年的銷售數(shù)據(jù)后，集團決定對優(yōu)衣庫產(chǎn)品進行大幅降價來吸引消費、拉動銷售，但前9月的銷售數(shù)據(jù)又在提醒集團大幅降價銷售對利潤上漲無太多裨益。迅銷集團稱，優(yōu)衣庫將重新采用以前簡單的定價機制，過去兩年的漲價機制讓優(yōu)衣庫這個快時尚品牌失去了在市場競爭中的價格優(yōu)勢，導致消費者難以接受、紛紛轉(zhuǎn)向其他品牌，集團希冀以先前的簡單定價機制來重新挽回消費者的青睞。另外，集團也希望未來網(wǎng)絡(luò)渠道的銷售額占總銷售額的比重上升到30%，并正在積極進行物流配送體制的轉(zhuǎn)型，計劃在日本其他地區(qū)以及美國、中國等海外據(jù)點開設(shè)新型物流中心。

　　優(yōu)衣庫非特例 快時尚風光難再

　　在快時尚陣營，提出以降低價格來扭轉(zhuǎn)局面的不只是優(yōu)衣庫，瑞典快時尚H&M集團也表示將跟隨市場發(fā)展趨勢進一步進行價格調(diào)整，重新回歸“買得起的快速時尚”的戰(zhàn)略定位，來一搏消費者的歡心，盡管如此，也很難說能挽救頹勢。

　　近年來，H&M、ZARA快時尚品牌以驚人之勢席卷國內(nèi)市場，以其價格低廉、輕奢侈風、產(chǎn)品更新快的特點倍受追捧，一時之間炙手可熱，但相應的，其問題暴露之快也令人咋舌。

　　快時尚能夠取勝的原因之一就在于其價格低廉，但價格低廉往往對應的就是質(zhì)量堪憂，快時尚也落入了這一窠臼。ZARA、H&M等快時尚品牌近年來已經(jīng)屢次登上質(zhì)量黑榜，是工商、質(zhì)監(jiān)部門黑名單上的?？?。

　　面對日趨激烈的市場競爭，快時尚為了保證“親民”價格，在以持續(xù)價格低廉的優(yōu)勢來保持消費者的品牌喜愛度的同時爭取更大的利潤空間，只能采取壓縮成本這一無奈之舉。而接單的代工商為了保證自己微薄的利潤只能進一步地降低成本，而降低成本所引起的質(zhì)量危機在這一環(huán)節(jié)中很容易凸顯出來，ZARA、H&M、GAP等品牌頻頻爆出質(zhì)量危機也就不足為怪。

　　另外，大部分快時尚品牌將產(chǎn)品定位在買得起的快速時尚，因此設(shè)計師們必須要保持極高的時尚敏銳度與迅捷的市場反應力，而在這種極高的壓力下，設(shè)計師們常常陷入靈感枯竭，而只能模仿、抄襲、借用大牌設(shè)計元素。此舉可以保證設(shè)計緊跟時尚、以輕奢侈的噱頭吸引更多消費者盲目消費，但快時尚品牌也要為此賠付頂級品牌索取的高額罰款。更嚴重的后果是快時尚品牌缺乏獨特的原創(chuàng)設(shè)計而缺失品牌靈魂的打造，與獨一無二、無可替代的市場號召力，設(shè)計的薄弱使得快時尚品牌的發(fā)展后勁不足。

　　快時尚遇寒 傳統(tǒng)服裝品牌難以為繼

　　快時尚多年來的迅猛增長已開始顯現(xiàn)疲態(tài)，快時尚服飾市場也已經(jīng)趨于飽和，各名牌正在考慮調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來力挽狂瀾、重回高增長的業(yè)績狀態(tài)。與之相比，國內(nèi)的傳統(tǒng)低端服裝品牌正經(jīng)歷著數(shù)九寒冬，其沒落也非一日之寒，以往的發(fā)展模式早就為今日的危機埋下了禍根。

　　傳統(tǒng)服裝品牌因為不注重研究消費者需求、及時調(diào)整戰(zhàn)略方向，讓消費者形成了這些品牌消極的刻板印象。以班尼路、美特斯邦威、真維斯為例，這些品牌的服裝風格單一、品牌固化，被消費者定義為“學生裝”，這無疑縮小了潛在消費群體的數(shù)量，影響銷售量;另外，以休閑裝為主的產(chǎn)品定位，讓消費者的選擇有限、穿著場合受限。這些老牌品牌旗下的適宜居家、旅行、運動的服裝，往往很難在正式場合里博出彩。這時下風靡的優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等品牌覆蓋多年齡段消費群體，適宜上學、職場、休閑等多種場合，其市場競爭力不言而喻。

　　傳統(tǒng)低端服裝品牌往往都陷入同樣的泥沼：在迅速打開銷售市場之后，就開始無限制的渠道鋪張式擴張，停留在在以加盟店的發(fā)展模式來提高門店數(shù)量、以期提高銷售量的禁錮里。而在加盟代理體系下，訂貨制的主動權(quán)掌握在了大量加盟商手中，這種自下而上的組貨制的弊端不僅僅是品牌無靈魂、品牌缺乏核心競爭力建設(shè)，最直接的問題是帶來短視效應，加盟商因為直接承擔風險，往往傾向于研發(fā)山寨、產(chǎn)品相仿，結(jié)果就是生產(chǎn)一款多數(shù)量的爆款、缺乏個性化定位，這與現(xiàn)下的年輕人追求的個性多元、獨一無二的理念背道而馳，自然得不到年輕群體的青睞。一款多套、大量生產(chǎn)、消費者無感的結(jié)果就是庫存大量積壓、凈資產(chǎn)減少、線上發(fā)展受限。

　　傳統(tǒng)服裝品牌長期以來的品牌運作模式跟不上時尚風向的變化，一款衣服從設(shè)計到生產(chǎn)到上市出售往往要經(jīng)歷2-3月甚至更長的時間，而且一款多套蜂擁上市。較之快時尚品牌，其能夠在兩周左右的時間就能完成從設(shè)計到出貨的整個過程。按季度出新款的傳統(tǒng)品牌與創(chuàng)造 “15天一周期”的供應鏈神話的快時尚品牌相比，前者對時尚、流行的把握度自然略輸一籌。