方建華無疑是草根逆襲的經典個案。
1998年，方建華懷揣著5萬不到的資金南下廣州創(chuàng)業(yè)，一路跌跌撞撞，如今已經打造出年銷超過十億的公司：匯美集團。今年7月，匯美集團正式提出IPO。
不過，人們對于方建華，相比于他剛開始創(chuàng)業(yè)做OEM代工的那段經歷，更熟知的還是他2008年所創(chuàng)立的互聯(lián)網女裝品牌茵曼。作為阿里巴巴英文招股書中唯一入選的女裝品牌，茵曼的發(fā)展確實可以成為互聯(lián)網品牌學習范本：堅持原創(chuàng)設計，風格鮮明，在2013年雙11日銷突破1.2億，成為全國女裝單品牌日銷量冠軍。近兩年，在國際品牌和傳統(tǒng)品牌的上線沖擊下，茵曼仍舊保著穩(wěn)定增長的態(tài)勢。
此外，方建華注意到線上線下渠道獲取顧客成本正在趨近，他選擇再次大力布局線下零售業(yè)務。2015年“茵曼+千城萬店”計劃正式啟動，在眾多業(yè)內人士一片“線下零售不行了”的呼聲中，截至 2015 年末，“茵曼+千城萬店”已有 163 家簽約，其中 101 家已開業(yè)，覆蓋全國23個省市，今年仍在持續(xù)招商中，多數(shù)店鋪開始實現(xiàn)盈利。
面對不斷變化的市場環(huán)境，方建華仿佛總能審時度勢，踩對節(jié)拍，做出一些看似大膽但其實醞釀已久的舉動。
不斷嘗試吃螃蟹
方建華的辦公室里懸掛著一幅畫像，畫像上的人臉一半是馬云，一半是他自己。方建華說馬云是他的標桿，經歷過很多波折，卻仍保持著激情和強大的內心。其實，服裝設計專業(yè)畢業(yè)的方建華，創(chuàng)業(yè)之路也波折不斷。
1998年，大學畢業(yè)才一年的方建華懷揣著東拼西湊的5萬元南下廣州開始創(chuàng)業(yè)，主要為國外品牌做OEM代工。因為從工廠創(chuàng)辦之初就和方建華建立合作的重要客戶主攻領域就是棉麻，十年的棉麻代加工經歷讓他對這個領域十分熟悉。
2005年，阿里巴巴在廣州召開了首屆網商大會，馬云的要幫中小企業(yè)走出去的想法征服了方建華，于是他成為了第一批阿里誠信通用戶，開始接觸電子商務。隨后2007年的次貸危機，讓方建華看到了外貿市場的前途并不明朗，他決定注冊品牌轉戰(zhàn)國內市場。2008年，茵曼品牌誕生，入駐天貓（當時叫淘寶商城），主攻他最擅長的棉麻領域。
茵曼的成功并非一蹴而就，而是經過了一段漫長的摸索期。與大眾路線一開始就賺錢不同，茵曼切入的人群過于細分，轉化率較低，開始幾年幾乎都在虧錢，幸而當時外貿業(yè)務還處于較好的盈利階段。
客戶的高粘度是方建華堅持原創(chuàng)和棉麻定位的底氣，經過一段時間沉淀，茵曼的客戶群形象漸漸鮮明，在2010年打出了“棉麻藝術家”的理念。同年，茵曼第一次參加天貓雙11，沒想到迎來了線上業(yè)務的井噴，原計劃50萬的銷售目標，最后竟然定格在680萬，甚至導致軟件系統(tǒng)一度癱瘓。
此后，茵曼迎來爆發(fā)成長，2011年雙11銷售額達到1700萬，利潤已經和線下工廠基本持平，這也為方建華砍掉線下代工業(yè)務樹立了信心。至此，他用全部的資源和精力去攻克線上，茵曼果然也不負眾望地在2012年雙11突破了7000萬的業(yè)績，全年業(yè)績達到3億元，成為全國線上女裝品牌的TOP3。
2013年10月，原創(chuàng)設計師女裝品牌“初語”并入茵曼母公司匯美集團，集團進入多品牌發(fā)展期。同年雙11，茵曼更是一戰(zhàn)成名，單日創(chuàng)造的1.2億成績，奪下全國女裝品牌銷售冠軍的桂冠。
茵曼在線上的爆發(fā)其實是淘寶（天貓）發(fā)展的一個縮影。方建華踩對了線上流量爆發(fā)式增長的紅利期，并且拿出了自己多年代工積累下來的專長：產品打磨，讓品牌在短時間內走進消費者視線。或許正如方建華所說：“在傳統(tǒng)服裝企業(yè)里，我們是最擅長電子商務的，而在線上品牌里，我們的供應鏈管理是最有優(yōu)勢的”。
如今，當線上流量紅利逐漸褪去，茵曼進入了穩(wěn)步發(fā)展的階段。今年7月，匯美集團（茵曼母公司）正式提交了IPO申請，這也是它自2015年接受搜于特3.24億元戰(zhàn)略投資之后，再次接觸資本。
不把雞蛋放在一個籃子里
從匯美集團遞交的招股書中，可以看出匯美最近3年實現(xiàn)營收的快速增長得益于3方面的核心布局。
● 多品牌打造慢生活生態(tài)圈
茵曼顯然已經成為棉麻女裝的代名詞，這讓茵曼定位精準，但一定程度上也限制了發(fā)展。2013年，方建華從茵曼“棉麻藝術家”理念中延伸出“慢生活”的生活方式，面對的市場瞬間廣闊起來。
合伙人戰(zhàn)略是方建華推行多品牌的“殺手锏”，這些合伙人品牌都以獨立公司方式存在。方建華給了合伙人品牌產品設計、內部運營、營銷推廣等方面完全獨立的空間，集團除了提供必要的資金支持外，更多地是在IT系統(tǒng)，供應鏈、物流、人力資源等標準化的管理上給予子品牌公司支持。
目前，匯美旗下已孵化茵曼、初語、生活在左等十多個自主品牌，產品品類早已跨出了女裝類目，圍繞著慢生活生態(tài)圈打造，涉及到鞋、包、配飾、童裝、甚至家具家紡等品類。
方建華認為互聯(lián)網的本質應該是提高社會的商業(yè)效率，去掉層層中間商，讓品牌商可以和消費者直接定價、直接發(fā)生關系。如今用戶“滿意”已經不是合格的產品，產品的尖叫度才能產生粉絲裂變式的傳播。客單價上千元，銷售流水在兩年內就已突破3億元，復夠率高達37.5%的生活在左就是最好的證明。
● 高性價比撬動線下流量
互聯(lián)網品牌流量紅利逐漸退去，移動支付技術的升級以及普及，市場環(huán)境趨于成熟，方建華認為“茵曼+千城萬店”再次啟動的時機終于到了。但在實體零售不斷萎縮的大局勢下，茵曼需要一套全新的打法。
1、布局：差異化的區(qū)域策略。“茵曼+”與傳統(tǒng)零售點最大的不同在于，店主和品牌之間不存在層層代理的關系。絕大部分合作伙伴共同運營的聯(lián)營店鋪，進入的是品牌女裝需求增速較快，且成本相對較低的三四線城市市場。
2、加盟：孵化粉絲創(chuàng)業(yè)。“茵曼+”在重構傳統(tǒng)服裝企業(yè)的零售商業(yè)模式，本質上改變消費者在價值創(chuàng)造中的角色和地位，把粉絲作為茵曼重要的合作資產，讓他們參與決策，進行同創(chuàng)，利用其自身的社交資源強化企業(yè)品牌推廣。
3、打通：貨品、價格、粉絲。解決粉絲收益的共享是“茵曼+”快速推進的秘密。在“茵曼+”消費的消費者，即使后續(xù)該消費者通過天貓或者購買茵曼的其他產品，該店鋪也會收到該客戶的線上購買分成，這大大提高了店主的積極性。
4、聯(lián)動：粉絲運營。茵曼實體店流量不僅來自于店鋪所在區(qū)域，更多的是微商、多級分銷、粉絲定向引流的渠道。團隊負責輸出內容，讓店主成為組織者，吸引陌生粉絲群粉絲參加茵曼活動，在興趣和品味上形成相關性，才是線下引流核心。
● 玩好社群粉絲 抓住網紅流量
無線時代的電商運營，已經從單純的賣貨、促銷進入到了拼粉絲時代，在做好自己品牌粉絲維護的同時，匯美集團也瞄準了粉絲經濟，成立了致力于IP變現(xiàn)的電子商務公司：魔范。
針對品牌粉絲，匯美在線上維護方式由原來單向的溝通渠道轉變?yōu)殡p向的互動。首先建立不同品牌、不同風格、突出某一色彩的服務號，其次按地域和興趣不同維度建立粉絲群，進行個性化內容輸出；至于線下除了集團自發(fā)的多城市聯(lián)動的較為大型的活動，還根據(jù)地方為據(jù)點設立站長，引導粉絲自發(fā)組織活動。
網紅的興起也把社群電商推向風口，誠然社群電商具備天生的匹配屬性，但多數(shù)網紅對粉絲需求并不具備單獨運營的能力，看中這一契機，魔范應運而生。
魔范在和紅人達成協(xié)作后，會進行大量的前期梳理工作。比如基于紅人自身的特征，提煉其主要風格，專業(yè)的團隊會根據(jù)粉絲洞察、市場調研、數(shù)據(jù)分析等方式梳理品牌定位，從而幫網紅進行找準匹配人群，匯美甚至為魔范電商獨立出一條生產線來配合生產。
但和很多網紅孵化公司不同之處在于，方建華認為網紅需要形成人格化的品牌，而非短時間內迅速起量。這場持久戰(zhàn)，最終還是需要回歸到商業(yè)的本質：產品和粉絲體驗。
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