“實(shí)在抱歉，Michael最近一直忙著各地出差。”美國(guó)時(shí)尚品牌Everlane的公關(guān)發(fā)來(lái)郵件解釋道。時(shí)隔一個(gè)月后，公司創(chuàng)始人Michael Preysman終于抽空回復(fù)了我們的采訪。
Everlane 2011年成立于美國(guó)西岸，直到7月前，它一直都是一家只靠在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)站上進(jìn)行在線上銷售的服裝品牌。在早幾年開(kāi)始流行的Normcore風(fēng)潮下，走極簡(jiǎn)風(fēng)格的Everlane迅速走紅，你可能已經(jīng)諸多街拍中見(jiàn)到過(guò)它。
一個(gè)月內(nèi)，Everlane不光上新了一批絲質(zhì)坦克背心和V領(lǐng)襯衫裙，還開(kāi)出第一家線下概念店——這多少有些劇情反轉(zhuǎn)的味道。
因?yàn)榫驮?個(gè)月前，Michael Preysman接受BoF時(shí)裝商業(yè)評(píng)論采訪時(shí)還認(rèn)為“目前不是開(kāi)實(shí)體店鋪的時(shí)候”。他甚至還放話說(shuō)：“開(kāi)店的那天就是公司關(guān)張的日子?！?/P>
當(dāng)然，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的互聯(lián)網(wǎng)和時(shí)尚產(chǎn)業(yè)從來(lái)就不會(huì)有定論。
Everlane實(shí)體零售店鋪
Everlane創(chuàng)立以來(lái)已經(jīng)有5年多的歷史，算不上資深，但也絕不是新丁。它的Instagram賬號(hào)有超過(guò)25萬(wàn)的粉絲。熟悉品牌的顧客通常會(huì)用“價(jià)廉”、“透明”、“合乎道德”等字眼來(lái)向身邊朋友安利它。其中，最具煽動(dòng)性的價(jià)格優(yōu)勢(shì)之所以成立，前提就是品牌不設(shè)線下商鋪，因而節(jié)省下部分營(yíng)運(yùn)開(kāi)銷。
那開(kāi)店是否屬于公司戰(zhàn)略層面的調(diào)整呢？Everlane曖昧地將店鋪稱為“實(shí)驗(yàn)室”，Michael Preysman解釋說(shuō)：“它更像片零售試驗(yàn)田，就位于公司底層?！弊哌M(jìn)Everlane的舊金山實(shí)體店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)除了簡(jiǎn)潔風(fēng)之外，它與J.Crew或者Gap之間沒(méi)有明顯差別——著實(shí)令人疑惑——因?yàn)镋verlane此前的一貫作風(fēng)是挑戰(zhàn)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)既定規(guī)則。或許我們可以把問(wèn)題換個(gè)方向，是什么令公司創(chuàng)始人改變了他的最初想法？
Michael Preysman
2010年，Michael Preysman創(chuàng)立Everlane時(shí)25歲，剛剛辭去一家私募機(jī)構(gòu)的工作?！皩?duì)于西海岸人來(lái)說(shuō)，你會(huì)潛移默化地受到身邊創(chuàng)業(yè)精神的影響因而去冒險(xiǎn)?！彼墓枢l(xiāng)舊金山曾在19世紀(jì)憑借淘金潮一夜成名。這里氣候合宜、包容開(kāi)放，市政府為鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)提供了許多減免優(yōu)惠，Uber便是2009年在此起家的。Michael Preysman取得計(jì)算機(jī)工程和經(jīng)濟(jì)學(xué)雙重學(xué)位后踏入職場(chǎng)，但他漸漸意識(shí)到，自己不想等到40歲后悔，于是開(kāi)始找投資。
Everlane的啟動(dòng)資金來(lái)自硅谷風(fēng)險(xiǎn)基金公司凱鵬華盈（KPCB）和其他投資商，數(shù)額為110萬(wàn)美元（約合729.6萬(wàn)元人民幣）。2011年的早些時(shí)候，KPCB還投資了線上租賃公司Rent the Runway和中國(guó)奢侈品電商走秀網(wǎng)。
很快，Everlane以零售挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)：沒(méi)有實(shí)體店，也不按時(shí)節(jié)發(fā)布系列。成立后的兩、三年里，Michael Preysman每次接受媒體訪問(wèn)幾乎都要講一遍公司核心理念。他戴著一副框架眼鏡，少有夸張手勢(shì)，語(yǔ)速快且精準(zhǔn)，并喜歡用數(shù)字加以說(shuō)明：定價(jià)50美元的T恤衫成本竟然只需8美元。而我完全有能力生產(chǎn)出同樣品質(zhì)的衣服，定價(jià)15美元。作為品牌首發(fā)單品的純棉T恤至今位列暢銷榜。
Michael Preysman
2010年，Michael Preysman創(chuàng)立Everlane時(shí)25歲，剛剛辭去一家私募機(jī)構(gòu)的工作?！皩?duì)于西海岸人來(lái)說(shuō)，你會(huì)潛移默化地受到身邊創(chuàng)業(yè)精神的影響因而去冒險(xiǎn)?！彼墓枢l(xiāng)舊金山曾在19世紀(jì)憑借淘金潮一夜成名。這里氣候合宜、包容開(kāi)放，市政府為鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)提供了許多減免優(yōu)惠，Uber便是2009年在此起家的。Michael Preysman取得計(jì)算機(jī)工程和經(jīng)濟(jì)學(xué)雙重學(xué)位后踏入職場(chǎng)，但他漸漸意識(shí)到，自己不想等到40歲后悔，于是開(kāi)始找投資。
Everlane的啟動(dòng)資金來(lái)自硅谷風(fēng)險(xiǎn)基金公司凱鵬華盈（KPCB）和其他投資商，數(shù)額為110萬(wàn)美元（約合729.6萬(wàn)元人民幣）。2011年的早些時(shí)候，KPCB還投資了線上租賃公司Rent the Runway和中國(guó)奢侈品電商走秀網(wǎng)（xiu.com）。
很快，Everlane以零售挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)：沒(méi)有實(shí)體店，也不按時(shí)節(jié)發(fā)布系列。成立后的兩、三年里，Michael Preysman每次接受媒體訪問(wèn)幾乎都要講一遍公司核心理念。他戴著一副框架眼鏡，少有夸張手勢(shì)，語(yǔ)速快且精準(zhǔn)，并喜歡用數(shù)字加以說(shuō)明：定價(jià)50美元的T恤衫成本竟然只需8美元。而我完全有能力生產(chǎn)出同樣品質(zhì)的衣服，定價(jià)15美元。作為品牌首發(fā)單品的純棉T恤至今位列暢銷榜。
說(shuō)起來(lái)，不少近年來(lái)興起的時(shí)尚品牌都在強(qiáng)調(diào)線上“直銷”的概念?；蛑卑讈?lái)說(shuō)，小規(guī)模的初創(chuàng)品牌開(kāi)始嘗試?yán)@開(kāi)經(jīng)銷商后，會(huì)不會(huì)活得更好。失敗和成功者皆有，而2010年上線的時(shí)尚品牌Warby Parler算是成功案例，Warby Parler的聯(lián)合創(chuàng)始人Neil Blumenthal的親身感悟是：“直銷后毛利高了很多，你的生意至少可以做起來(lái)，用以應(yīng)對(duì)每天營(yíng)運(yùn)支出?！痹诟?jìng)爭(zhēng)激烈的丹寧市場(chǎng)，Mott&Bow同樣以線上直銷模式將牛仔褲的定價(jià)控制在96美元-128美元之間。
與百貨商場(chǎng)、精品店等中間商模式相比，品牌直銷利潤(rùn)會(huì)高出3-4倍，而且可以把顧客拽在自己手里?？僧?dāng)線上品牌越來(lái)越多，如何脫穎而出就成了關(guān)鍵。
Everlane把隱晦的信息都攤開(kāi)展示在你面前——當(dāng)你點(diǎn)開(kāi)售價(jià)170美元的樂(lè)福鞋后，會(huì)看到“透明定價(jià)表”（Transparent Pricing）——“我們認(rèn)為消費(fèi)者有權(quán)知道產(chǎn)品成本構(gòu)成”。流程圖上列出面料費(fèi)用：35.64美元；制作費(fèi)：18.36美元：稅費(fèi)：5.4美元；運(yùn)輸費(fèi)：5.5美元；成本總計(jì)65美元。最后一個(gè)數(shù)字勢(shì)必讓你警鐘長(zhǎng)鳴：傳統(tǒng)零售商定價(jià)425美元。也就是說(shuō)，消費(fèi)者若是在線下店鋪買單的話，需要為經(jīng)銷商、店鋪運(yùn)營(yíng)、品牌營(yíng)銷等零售各個(gè)環(huán)節(jié)多支付255美元。
Everlane目前在全球6個(gè)國(guó)家中有18家合作工廠，何志明市的一座工廠負(fù)責(zé)針織；維琴察的一家30年工廠制作皮質(zhì)手袋；深圳和江門也有Everlane的供貨商，分別生產(chǎn)襯衫和羊毛制品……去年年底，彭博社記者跟隨他一道前往東莞拜訪工廠。那一次，Michael Preysman幾乎帶了1/10的員工飛來(lái)中國(guó)，其中包括Rebekka Bay。她曾經(jīng)幫助瑞典快時(shí)尚集團(tuán)H&M創(chuàng)建高街品牌COS，也曾在Gap做了兩年創(chuàng)意總監(jiān)。就在2015年8月，她跳槽到Everlane。
Michael Preysman從工作間、工廠食堂，一路考察到員工宿舍，還留心拍照。Michael Preysman關(guān)心的問(wèn)題包括：宿舍是否提供熱水、空調(diào)；多少人在春節(jié)期間回鄉(xiāng)；每天工作時(shí)間和相應(yīng)報(bào)酬……工廠必須接受拍攝要求，并同意將他們的生產(chǎn)成本公之于眾。
那個(gè)時(shí)期的Michael Preysman顯然更加注重形象，修著精致的絡(luò)腮胡，上鏡時(shí)也不再佩戴框架眼鏡。不過(guò)，他依舊強(qiáng)調(diào)自己是“時(shí)尚局外人”，聲稱想做擁有Céline外觀和Patagonia道德高度的產(chǎn)品。主營(yíng)戶外服裝的美國(guó)品牌Patagonia創(chuàng)建出“1% For the Planet”項(xiàng)目，每年將其1%的銷售額捐給環(huán)保組織。
在Michael Preysman眼里，東莞這家工廠算是頭號(hào)麻煩制造者，它在2014年生產(chǎn)出1000只有問(wèn)題的雙肩包。品牌被迫召回劣質(zhì)產(chǎn)品，而且考慮到工廠惡劣的工作環(huán)境，Everlane決定利用出差時(shí)間沿途尋找更加靠譜的合作方。出問(wèn)題的這家工廠再三要求匿名，避免影響現(xiàn)存的歐美奢侈品大客戶。
“考察團(tuán)”飛回美國(guó)不久，Michael Preysman就趕去紐約的設(shè)計(jì)工作室與創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)。時(shí)至今日，Everlane從未公布過(guò)任何與銷售相關(guān)的數(shù)據(jù)。我們只知道，它每年推出350件產(chǎn)品，員工總數(shù)破百，且公司還在招兵買馬，尋找創(chuàng)業(yè)型人才。
2013年，Everlane公開(kāi)數(shù)據(jù)稱銷售額為1200萬(wàn)美元，一年后翻了一倍。私企調(diào)研公司Privco預(yù)計(jì)它去年?duì)I收約在3500萬(wàn)美元左右，搶占的極有可能是Banana Republic和J.Crew的顧客。BoF從市場(chǎng)從業(yè)人員處得來(lái)的數(shù)字更高，約為5000萬(wàn)美元。
“我們首要市場(chǎng)在紐約、舊金山和洛杉磯?！盡ichael Preysman嘗試過(guò)開(kāi)通短期國(guó)際寄送，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國(guó)需求極大，“在開(kāi)放國(guó)際銷售之前，我們先要確保策略明智，且能提供優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)”。
背后的一大問(wèn)題就是，當(dāng)品牌擴(kuò)張得越來(lái)越大，線上模式是否就足以滿足品牌的后續(xù)發(fā)展？這時(shí)我們反過(guò)來(lái)看，就明白分銷商的存在仍然有很大價(jià)值。
大多中國(guó)顧客是在明星和KOL的帶動(dòng)下，認(rèn)識(shí)Everlane。可當(dāng)消費(fèi)欲望被刺激起來(lái)后，卻發(fā)現(xiàn)購(gòu)買渠道只有海淘。并不是每個(gè)人都熟悉海淘的流程，否則就要接受淘寶代購(gòu)比官方定價(jià)高30%-50%的價(jià)格。相比起擁有強(qiáng)大海淘激情的中國(guó)買家，其他國(guó)家的消費(fèi)者恐怕就更加意興闌珊了。
而和實(shí)體店鋪相比，網(wǎng)站輸在真實(shí)度——你無(wú)法在自然光下觀察、觸碰衣服，更別提試穿了。Everlane恐怕也是了解這一點(diǎn)的，因而它的品牌發(fā)展是從上衣逐漸擴(kuò)展至褲裝與鞋子。在所有產(chǎn)品圖冊(cè)里，你幾乎看不到對(duì)身材有較高要求的緊身衣物，鞋子的信息中會(huì)告知用戶尺寸與寬度。
如果說(shuō)高級(jí)時(shí)裝屋抗拒電商是種“迂腐的成見(jiàn)”，那在線上品牌固步自封同樣岌岌可危。在線運(yùn)營(yíng)了三年的眼鏡品牌Warby Parler在2014年增開(kāi)起實(shí)體店鋪，它的門店數(shù)量如今已經(jīng)超過(guò)31家。實(shí)體店鋪并沒(méi)有侵蝕線上銷售額，相反，許多顧客在線下完成一次消費(fèi)后，會(huì)上官網(wǎng)進(jìn)行第2、3次購(gòu)買。
從互聯(lián)網(wǎng)上起家的男裝電商Bonobos同樣走了條“自上而下”的道路。不久前，品牌CEO Andy Dunn正在為芝加哥實(shí)體門店尋找“落腳點(diǎn)”，“70%的芝加哥人不熟悉Bonobos，我們寄希望于這家店鋪能帶來(lái)更多新顧客”。他承認(rèn)2007年創(chuàng)立在線電商時(shí)，認(rèn)定店鋪即將過(guò)時(shí)，可實(shí)際上它只是轉(zhuǎn)變了角色，例如“試衣間”。真實(shí)的試衣體驗(yàn)往往能激發(fā)顧客消費(fèi)欲望，Andy Dunn把實(shí)體店索性命名為“導(dǎo)購(gòu)店”（Guide Shop）。
另一個(gè)可能撼動(dòng)品牌理念的問(wèn)題是，當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張到一定程度，透明策略還能否行得通？為了滿足更多消費(fèi)需求，公司勢(shì)必要加強(qiáng)生產(chǎn)力，可符合“道德標(biāo)準(zhǔn)”且有意與它合作的廠商未必夠數(shù)。此時(shí)，Everlane會(huì)選擇妥協(xié)，還是投入更大成本尋找供應(yīng)商？
按照創(chuàng)始人早些年的預(yù)計(jì)，2016年將是品牌走向盈利的關(guān)鍵時(shí)刻。賬面如何由赤轉(zhuǎn)黑，線下零售具體會(huì)如何進(jìn)行，當(dāng)然，還有我們最關(guān)心的問(wèn)題，何時(shí)開(kāi)通國(guó)際電商。這些都將是Michael Preysman需要盡快定奪與解決的。
