網(wǎng)易嚴(yán)選快速發(fā)展背后也隱藏著諸如品質(zhì)把控、版權(quán)爭議、庫存與供應(yīng)鏈管理等變數(shù)，這些因素的作用在規(guī)模較小時難以暴露
一年前的4月6日，網(wǎng)易嚴(yán)選低調(diào)正式上線，此前試運行了5個多月。當(dāng)時，網(wǎng)易郵箱的龐大用戶在日常收發(fā)郵件時知道了網(wǎng)易公司CEO丁磊在考拉之外又建了一個平臺，主要賣一些家紡用品。多數(shù)時間，嚴(yán)選只靠自家郵箱做一做宣傳，人們看到更多的是網(wǎng)易旗下另一個電商平臺考拉海購，畢竟2016年跨境電商因政策轉(zhuǎn)向成為輿論中心。
不久前，圈內(nèi)很講究生活品質(zhì)的丁磊在嚴(yán)選上直播采春茶，消費者才知道原來嚴(yán)選上還能買茶。這背后是團隊用一年時間將品類從最初的家紡擴張到服飾、箱包、餐廚、洗護(hù)、電子產(chǎn)品，甚至還有食品。月均流水做到了6000萬元。
嚴(yán)選的ODM(Original Design Manufacturer，原始設(shè)計商)模式讓東南沿海的代工廠看到了轉(zhuǎn)型的方向。第一財經(jīng)記者采訪幾家嚴(yán)選供貨商了解，給國外大品牌代工的市場競爭越發(fā)激烈，品牌商壓價太狠;給嚴(yán)選供貨的毛利率一般略高于傳統(tǒng)代工模式。一家廣東某手袋工廠的老板把以前為匹配大訂單生產(chǎn)的大車間拆成了若干個小車間，以適應(yīng)電商節(jié)奏，快速反應(yīng)。
在電商平臺整體增速放緩趨勢下，這種自有品牌模式正迎來逆勢增長。亞馬遜旗下的自有品牌、淘寶的“中國質(zhì)造”、垂直母嬰電商貝貝網(wǎng)等均已入局。但快速發(fā)展背后也隱藏著諸如品質(zhì)把控、版權(quán)爭議、庫存與供應(yīng)鏈管理等變數(shù)，這些因素的作用在規(guī)模較小時難以暴露。
嚴(yán)選的發(fā)展該慢該快？丁磊需要一場博弈。
代工廠毛利提升
葉國安是廣州一家手袋制造有限公司的總經(jīng)理，入行已經(jīng)十幾年，一直為耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬、迪士尼、H&M等品牌商代工生產(chǎn)手袋和包。
大概一年前，嚴(yán)選團隊在網(wǎng)上找到了他。他的公司有600多人，其中500人在生產(chǎn)線上，剩下的除去行政等崗位外，還有一個8人設(shè)計團隊和20人打樣中心。這種比單純貼牌代工廠多出來的研發(fā)能力是嚴(yán)選看重的。這些工廠的流水線能力并不差，但是沒有品牌。
沒多久，這家公司的5款產(chǎn)品在嚴(yán)選上架，打出的是“Nike制造商”，多是單價50元以下的帆布包、化妝包、購物袋等。
葉國安說，給國際品牌代工的毛利在10%~15%，給嚴(yán)選供貨毛利會更高一些，能達(dá)到20%。但他避開了同質(zhì)化的日常女包品類，只做一些像化妝包、防水袋等更垂直化的功能性產(chǎn)品，因為它們的競爭度低一些。
現(xiàn)在，這家公司大部分銷售額依然來自傳統(tǒng)代工模式，但葉國安已決定加大與嚴(yán)選的合作規(guī)模，每個季度推薦幾款自研產(chǎn)品給到嚴(yán)選做上架篩選。他感覺自己身份的一個轉(zhuǎn)變是，從以前單純的貼牌生產(chǎn)變成了嚴(yán)選的戰(zhàn)略合作方，自主空間變大了。
為適應(yīng)電商的節(jié)奏，為網(wǎng)易生產(chǎn)智能插線板的廣東一家工廠將過去的大車間拆成了幾個小車間。其負(fù)責(zé)人丁賢林認(rèn)為，大工廠在電商時代存在更大的管理風(fēng)險，以每個小車間不超過100人的模塊化運作更容易打造柔性供應(yīng)鏈。這已經(jīng)成為轉(zhuǎn)型中的沿海代工廠的普遍做法。
丁磊當(dāng)初選擇從考拉切入電商的一個考慮是，相比于國內(nèi)市場，跨境由于多了海關(guān)等環(huán)節(jié)上的“過濾器”，假貨問題可以得到更好的遏制，他堅持考拉的自采模式也是為了把控質(zhì)量關(guān)。
截至2016年第三季度，嚴(yán)選月均GMV達(dá)到6000萬元，2017年的年度GMV目標(biāo)是70億元，2018年爭取突破200億元。由于嚴(yán)選主打高性價比，無論服裝還是數(shù)碼產(chǎn)品，單價都不太高，這個目標(biāo)意味著嚴(yán)選在未來兩年需要進(jìn)一步擴大選品，增加新用戶，并盡可能提高用戶的購買頻次。
品類與規(guī)模達(dá)到一定級別后，很可能需要內(nèi)部專門成立一個品質(zhì)把控中心，打破部門間的壁壘，對品質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)一管控，并對供應(yīng)鏈進(jìn)行全局統(tǒng)籌。嚴(yán)選在選新品時一般采用試探性下訂單，比如先委托工廠生產(chǎn)3000件，后續(xù)再增加10000件。這種模式下，庫存壓力不在工廠方，而在嚴(yán)選身上。未來當(dāng)品類成倍增加后，勢必考驗嚴(yán)選的進(jìn)銷存管理能力。
丁磊在內(nèi)部對嚴(yán)選的一個要求是不允許斷貨，這就相當(dāng)于要延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉(zhuǎn)率。網(wǎng)易公司副總裁柳曉剛表示，以前可能要90天備貨周期就可以了，保證不斷貨，備貨周期可能要延長到120天，帶來了成本壓力，但網(wǎng)易愿意承擔(dān)這個庫存成本。
嚴(yán)選的擴張腳步該快該慢?不是沒有前車之鑒。2010年前后，因“凡客體”廣告一炮而紅的凡客誠品在此后的發(fā)展一度表現(xiàn)得很激進(jìn)，創(chuàng)始人陳年提出的目標(biāo)5倍于當(dāng)年的銷售額，凡客從襯衫、帆布鞋品類大跨度地擴展到拖把等商品，后期的廣告擾亂了對核心目標(biāo)人群的定位。與激進(jìn)的心態(tài)相比，當(dāng)年的凡客更多是倒在了內(nèi)部管理問題上。
發(fā)展節(jié)奏之外，圍繞版權(quán)的爭議始終沒有銷聲匿跡。質(zhì)疑聲給嚴(yán)選貼上山寨大牌之名;支持嚴(yán)選ODM模式的解讀認(rèn)為，有設(shè)計能力的制造商有權(quán)將手里的原創(chuàng)方案賣給不同的客戶，并不能僅從外觀相似度上判斷制造商是否侵權(quán)。實際上，多數(shù)品牌并沒有獲得外觀專利，這讓知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)更難實施。
自有品牌電商的定價權(quán)
嚴(yán)選不是第一個吃螃蟹的人。亞馬遜最早從2006年就嘗試生產(chǎn)自有品牌，比如家裝工具自有品牌Denali、床上用品品牌Pinzon Bedding &Bath、電子產(chǎn)品配件品牌Amazon Basics、2015年上線嬰兒尿布品牌Amazon Elements、2016年以自有品牌進(jìn)入食品與家居領(lǐng)域(Happy Belly)，以及2016年大舉進(jìn)入服裝與時尚領(lǐng)域(旗下至少已有7個自有服裝品牌)等。這些大多屬于毛利率和復(fù)購率相對較高的生活用品。
這種模式容易讓消費者聯(lián)想到國內(nèi)外大型超市里的“大拇指”商品。但“大拇指”定位低端，超市作為一個零售渠道，很難靠自身品牌為這類商品帶來附加值，而電商本身有這個能力，讓消費者對品質(zhì)產(chǎn)生信任感，進(jìn)而提升用戶黏性。據(jù)電商服務(wù)機構(gòu)Skubana報告，電子配件品牌Amazon Basics的平均價格為22.3美元，甚至高于部分同類賣家，亞馬遜售價179.99美元的智能音箱Echo被視為自產(chǎn)的明星產(chǎn)品。
與平臺模式相比，自有品牌電商的一個優(yōu)勢是可以掌控定價權(quán)，這比單純賺取進(jìn)銷差價的模式有更大的利潤空間。據(jù)京東2015年年報披露，京東整體毛利率從2013年的9.9%提升到2015年的13.4%。與自有品牌相比，這個毛利水平仍比較低。第一財經(jīng)記者從嚴(yán)選的幾個供應(yīng)商處了解并計算得出的嚴(yán)選毛利率高于京東，但不同品類的毛利會有較大差異，嚴(yán)選并未透露平均毛利水平。
當(dāng)平臺的品牌影響力足夠強，通過掌控供應(yīng)鏈與產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)環(huán)節(jié)，壓低中間溢價，將更多利潤讓渡給消費者，再通過口碑評價強化平臺價值與購買認(rèn)知，形成閉環(huán)。但只有達(dá)到一定規(guī)模時，嚴(yán)選的毛利優(yōu)勢才會轉(zhuǎn)變成利潤，這就又回到了上述該快該慢的問題。
