日益增長的健康意識推動運動鞋市場的發(fā)展，耐克、阿迪達斯作為最具競爭力的兩大運動品牌，更是賺得盆滿缽滿。作為耐克、阿迪制造商的裕元集團(00551)也從中分得一杯羹。
裕元集團日前發(fā)布未經(jīng)審核中期業(yè)績，豪氣派息約64億港元。如此大手筆點燃了市場熱情，公告后第一個交易日，裕元直接高開6%，創(chuàng)下34.85港元的歷史新高。
但代工廠的巨額分紅，很大程度上來源于成本控制。而成本控制的一個重要舉措，就是逐漸將生產線從中國遷移到人力成本更低的越南、印尼、柬埔寨等地。
這給中國制造出了一道考題：生產商必須要為股東謀求最大化的長期利益，逐成本洼地而居;過去，通過分享行業(yè)以及中國人口紅利，裕元取得了不錯的業(yè)績。如今，隨著中國成本增加，裕元等代工企業(yè)紛紛選擇將產能轉移至越南等地，喪失成本優(yōu)勢的中國制造路在何方?
零售不行代工湊：阿迪耐克代工廠壕派息64億
裕元集團是國際品牌運動鞋及便服鞋代工巨頭，集團的鞋類品牌客戶包括Nike,adidas、Reebok、ASICS、NewBalance等。
2008年，裕元將旗下的零售業(yè)務拆分為寶勝國際(03813)獨立上市。不過，寶勝被視為裕元的附屬公司，財務數(shù)據(jù)仍在裕元的合并報表里體現(xiàn)。
日前，裕元集團及寶勝均發(fā)布未經(jīng)審核中期業(yè)績，制造業(yè)和零售子公司表現(xiàn)各異。
2017年上半年，裕元集團營業(yè)收入44.48億美元，同比增加3.91%;歸屬于母公司股東的凈利潤2.59億美元，同比增加3.95%。
但是，零售子公司寶勝國際由于人工成本上升以及租金增加業(yè)績有所下滑。2017年上半年，寶勝集團營業(yè)收入14.05億美元，同比增加14.5%;歸屬于母公司股東的凈利潤0.44億美元，同比下降19.6%。以下是面包財經(jīng)根據(jù)公司財務數(shù)據(jù)繪制的營收及凈利潤變化趨勢圖：
凈利潤的增加主要來自代工業(yè)務的強勁，這使得裕元集團有底氣進行大手筆派息。根據(jù)方案：擬派中期股息0.4港元，特別股息3.5港元，股息合計約64億港元(約8.24億美元)，超過過去3年的現(xiàn)金分紅總額。
其實，裕元過去的分紅力度并不低。自1992年上市以來公司營收穩(wěn)步增長，2000-2016年，營業(yè)收入復合增長率為11%，凈利潤復合增長率為6%。隨著業(yè)績的穩(wěn)步增長，集團每年都有穩(wěn)定的分紅，近10年以來股利支付率基本維持在40%以上。
阿迪耐克中國市占率近四成且保持高速增長
裕元集團業(yè)績的持續(xù)上漲與大客戶阿迪達斯、耐克等品牌的增長密不可分。
從全球市場來看，2014年，全球前五大運動鞋品牌為耐克(包括Converse)、阿迪達斯(包括TMaG、Reebok)、VF集團(包括Vans、TheNorthFace、Reef、Timberland)、Asics(亞瑟士)、NewBalance，合計銷售額占比達到74.6%，其中耐克與阿迪達斯合計占比為57.9%。
從國內市場看，我國運動行業(yè)前八大品牌為耐克、阿迪達斯、安踏、newbalance、李寧、特步、361度、匹克。2016年，八大主要品牌市場占有率為69.7%。其中，耐克、阿迪達斯作為中國市場上最具競爭力的兩大運動品牌占有率接近40%，并且仍然保持高速發(fā)展。
2017財年(2016年6月-2017年5月)，耐克營業(yè)收入為344億美元，同比增長6%;其中，大中華區(qū)實現(xiàn)收入37.85億美元，同比增加23%。2014-2017財年，營收年均復合增速為7%。
2016年度，阿迪達斯營業(yè)收入為192.91億歐元(約203.19億美元)，同比增長14.05%;其中，大中華區(qū)實現(xiàn)營收30.1億歐元，同比增加22%。2013-2016年，營收年均復合增速為10%。
“抱大腿”也是一門不錯的生意。在港股的服裝鞋類股中，按市值算處于前三的分別是申洲國際、安踏體育以及裕元集團。除裕元外，申洲國際也是巨頭背后的超級供應商，為Nike、Adidas、UNIQLO及PUMA服裝代工。
2016年，申洲實現(xiàn)營業(yè)總收入151.2億元，同比增加19.5%;歸母凈利潤29.5億元，同比增長25.2%。2013-2016年，營收復合增長率為15%，歸母凈利潤復合增長率為18%。
成本壓力下轉移東南亞：你的耐克鞋產自越南
作為運動服鞋產業(yè)鏈中的一員，裕元過去分享到了阿迪、耐克等品牌增長的紅利，將來，集團的增長動力仍將依附于上游品牌。
不過，作為代工企業(yè)，對品牌商的議價權并不高，若想保持或進一步提高盈利能力，需要在生產過程中盡可能的降低成本，擴大規(guī)模效應。但是，2011-2014年，由于中國勞工成本及生產費用增加，公司毛利率持續(xù)低迷，凈利潤持續(xù)下滑。以下是面包財經(jīng)根據(jù)公司財務數(shù)據(jù)繪制的毛利率及凈利率變化趨勢圖：
與此同時，公司鞋類平均售價從2014年開始持續(xù)下滑，今年上半年，公司鞋類平均售價16.47美元，相比于2014年度的平均售價下降了6%。由于單雙鞋的售價并不高，若售價稍有下降，公司壓力也會增加不少。
隨著中國生產成本增加以及上游售價的降低，裕元開始將中國的產能逐漸轉移到越南。從公司鞋類產量分地區(qū)占比來看，中國由2013年時的34%下降至今年上半年的17%，縮減了一半;越南則由2013年的34%增加至今年上半年的44%，增加了10個百分點。以下是面包財經(jīng)根據(jù)公開數(shù)據(jù)繪制的裕元鞋類各地區(qū)產量占比情況：
隨著公司產能的轉移以及相關成本的控制，公司毛利率在2014年開始回升，凈利率則在2015年開始有所回升。
無論宏觀政策怎樣調整，當?shù)卣嗝聪朐黾泳蜆I(yè)率，但是企業(yè)面臨的是一個冷冰冰的現(xiàn)實：當成本攀升之后，要維持利潤水平，必須想盡一切辦法進行消化。否則，資本市場會無情的打壓股價，股東財富面臨大縮水。
資本回報——這個有形的指揮棒，正在逼迫制造商將產能遷移到綜合成本更低的國家。盡管中國依然是耐克和阿迪達斯增長最快的市場，但按照代工廠的產能分布情況來看，中國消費者很可能會越來越多的穿到產自越南、印尼甚至柬埔寨的運動鞋。
中國制造的挑戰(zhàn)：沒有品牌，工作崗位隨時會溜走
其實，不止裕元集團。隨著人口紅利消失、環(huán)保政策趨嚴及其他國家給予更多的稅收優(yōu)惠，不少勞動密集型產業(yè)已有往印度、越南等地遷徙的跡象，高端制造業(yè)則往產品上游靠攏，在美國等地建廠。
申洲國際自2013年開始，陸續(xù)在柬埔寨、越南擴張面料和成衣產能，以求享受成本和稅收紅利。
7月底，美國總統(tǒng)特朗普宣布，富士康將投資100億美元，在威斯康星州建設液晶顯示屏工廠，這也是富士康在向印度進軍后的又一次產能轉移計劃。
在上世紀90年代，得益于資源稀缺的環(huán)境以及人口紅利，中國制造業(yè)雖然溢價能力不高，但還是賺取了大量的利潤，同時，創(chuàng)造了大量的就業(yè)崗位。
如今，美國持續(xù)推動制造業(yè)回流計劃，德國也提出工業(yè)4.0準備全面復蘇制造業(yè)，莫迪啟動“印度制造”計劃……中國制造所面臨的競爭壓力日益增加。
制造業(yè)是容納就業(yè)的最主要部門，代工廠的產能分布，實際上是品牌商全球配置資源的結果。從這個意義上講，無論是中國還是印度、越南很多的就業(yè)崗位，實際上是取決于耐克、阿迪達斯這種跨國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
耐克和阿迪達斯也許不會發(fā)布一則通知，要求代工廠必須關閉中國的生產基地，并在越南設廠。但是，經(jīng)濟規(guī)律會逼迫代工廠這樣做。
受到上游品牌的壓制，成本是代工企業(yè)永遠的問題。如果像裕元集團這樣的代工廠不把生產線遷移到成本更低的越南，那么耐克和阿迪達斯就很可能會把訂單交給裕元的競爭對手來做。通過訂單，跨國品牌正掌控著就業(yè)崗位在全球范圍內的流動，中國的很多就業(yè)崗位取決于耐克阿迪這樣的品牌商。終究，擁有自主的技術以及品牌才是王道。
中國不是沒有自己的品牌，只是很多品牌還沒有真正強大起來就已經(jīng)開始夜郎自大，盲目多元化，甚至將精力和資源投入到房地產等領域。
格力空調最近十多年來被看成中國制造業(yè)品牌的典范，國內市場占有率穩(wěn)居第一，亦出口到多個國家，成為A股著名的大牛股。
但是很可惜，自從低調的格力創(chuàng)始人朱江洪退休之后，格力電器也開始了聲勢浩大的多元化。朱江洪日前出版了一本題為《我執(zhí)掌格力的24年》的自傳，講述了其帶領格力從無到有的創(chuàng)業(yè)歷程。
注重科技創(chuàng)新，低調務實的朱江洪在執(zhí)掌格力電器期間，先后拒絕了房地產、冰箱、電視機、光伏等多次盲目多元化的機會，專注于在空調領域打造核心競爭力，最終成為行業(yè)寡頭，為今日格力高達2000多億的總市值打下堅實基礎。
但在朱江洪退休之后沒幾年，格力電器即高調涉足手機行業(yè)，并因為要收購珠海銀隆進軍新能源汽車行業(yè)，引發(fā)小股東與管理層的巨大分歧。
格力在空調及相關主業(yè)上真的已經(jīng)足夠強大，不需要全神貫注的精益求精，以至于可以大刀闊斧的多元化，放開手腳造手機、造汽車了嗎?
很顯然不是，盡管格力已經(jīng)向歐美出口產品，但很多產品仍然停留在貼牌代工階段，例如按客戶要求生產的“Soleus Air”等。而且產品質量上仍然還有很大提升空間。
2013年6月——朱江洪卸任董事長一年之后，格力美國市場合作伙伴Soleus向加州聯(lián)邦法庭狀告格力電器，索賠1.5億美元，理由是格力電器向其出售易著火的除濕器。
同年9月，格力發(fā)布公告，稱公司出口到美國和加拿大部分除濕機產品可能會過熱、冒煙和起火，并召回2005年1月-2013年6月之間在美國和加拿大銷售的涉及Soleus Air，Kenmore，F(xiàn)rigidaire等12個品牌約225萬臺除濕機產品。
作為民族品牌翹楚的格力尚且如此，遑論其他企業(yè)。
在這個信息快速更新的時代，單純的復制或是止步不前只會面臨國際創(chuàng)新者的高維碾壓，跟著別人的腳步走，永遠留不下自己的腳印。而要走出自己的路，需要更專注于創(chuàng)新，而不是僅僅將董事長的頭像印在產品上。喬布斯可沒有用自己的頭像當iPhone的開機屏保，照樣可以賣遍全球。
沒有核心技術，沒有精益求精，永遠只能屈居二流。這樣的利潤和就業(yè)崗位，來得快，去的也快。
