編者按：對于品牌鞋類電商來而言，競爭就是求生。讓他們產(chǎn)生緊迫感的是，整個服裝電商環(huán)境的勢頭已經(jīng)發(fā)生了不可逆的轉(zhuǎn)變：制造業(yè)成本加劇、流量費(fèi)用居高不下、用戶增長碰到天花板、毛利率日益萎縮，失血卻仍在持續(xù)。

　　對于品牌鞋類電商來而言，競爭就是求生。讓他們產(chǎn)生緊迫感的是，整個電商環(huán)境的勢頭已經(jīng)發(fā)生了不可逆的轉(zhuǎn)變：制造業(yè)成本加劇、流量費(fèi)用居高不下、用戶增長碰到天花板、毛利率日益萎縮，失血卻仍在持續(xù)……鞋類電商的處境就像一口深井，如果你從井口往里觀瞧，大家都貼這四壁，氣喘吁吁。

　　規(guī)模還是盈利?渠道還是品牌?這些永無止境的爭論相比生存而言，都變成了無關(guān)緊要的話題。鞋類電商們必須盡快找到生存方案，無論沿著哪條路，都要拼命向外攀爬，以免沒有機(jī)會再與人同臺競技。

　　于是，樂淘網(wǎng)主動要做了自有品牌，他認(rèn)為自有品牌更有利可圖;好樂買將觸角延伸到服裝、箱包、配件，要做Shopping Mall;西街網(wǎng)則變成了B2B2C，搭建供應(yīng)商與網(wǎng)絡(luò)平臺之間的通路;而優(yōu)購網(wǎng)則借助百麗品牌成熟的運(yùn)作模式和品牌議價能力，拓展疆土……

　　首先來看看鞋類電商要計(jì)算的那些數(shù)據(jù)：

　　一 毛利率

　　鞋類產(chǎn)品屬于半標(biāo)準(zhǔn)化，毛利屬于中等偏下范疇，基本在10%到30%之間。前者是在價格戰(zhàn)的前提下，利潤空間被壓縮到極限。通常情況下，達(dá)到20%左右的毛利率相對正常。

　　二 庫存

　　按照業(yè)內(nèi)人士的說法，一個鞋類B2C網(wǎng)站，正常的銷售狀態(tài)下，支撐1萬雙的單日銷售規(guī)模，需要90萬當(dāng)季庫存，同時還要有15萬左右的過季庫存，總庫存為105萬雙。假設(shè)每雙鞋子成本200元，則庫存占壓資金為2.1億元。相比較服裝，鞋類的問題更難以解決，簡單的例子，每款鞋至少要備齊6個碼，這會給庫存帶來相當(dāng)壓力。

　　三 成本核算

　　橫亙在平臺面前的是高企的成本結(jié)構(gòu)。以西街網(wǎng)為例，在毛利率20%的情況下，運(yùn)營成本10%、倉儲和配送成本均為3%到4%、營銷成本10%，整體核算下來，凈利為負(fù)，虧損在6到8個點(diǎn)左右。

　　倘若以畢勝(微博)所言的50%的成本衡量，幾乎可以壓垮一切鞋類電商。因此，好樂買CEO李樹斌認(rèn)為畢勝用了兩個極端數(shù)據(jù)做減法并不合適。他指出，正常電商企業(yè)成本應(yīng)當(dāng)在25%左右，而毛利為20%上下。

　　四 議價能力

　　盡管這一判斷與西街網(wǎng)基本吻合，但還是無法擺脫鞋類電商企業(yè)無法盈利的現(xiàn)實(shí);如果想要盈利，產(chǎn)品毛利率必須達(dá)到30%以上，而這對于多數(shù)購銷型B2C而言很難達(dá)到。

　　一方面，電子商務(wù)占比整體鞋類市場的份額小，議價能力尚且有限;另一方面，隨著制造業(yè)生產(chǎn)運(yùn)輸成本的高漲，鞋類廠商紛紛提價(譬如耐克，鞋子價格上調(diào)了5%到10%);而品牌商由于庫存積壓，在實(shí)體店加大打折力度，電商平臺價格優(yōu)勢已不明顯，想要同品牌商和供應(yīng)商拿到更低的價格可能性越來越低。