拉平全球價差、“三大奢侈品集團(tuán)聯(lián)手打造奢侈品電商航母”的傳聞、關(guān)稅下調(diào)、反腐導(dǎo)致市場業(yè)績收縮……奢侈品集團(tuán)們正經(jīng)歷史上少見的復(fù)雜形勢，比他們更敏感的是國內(nèi)沉寂多年的奢侈品電商，這一輪調(diào)整是否代表“春天”要來了？

　　“奢侈品電商航母”?

　　三大集團(tuán)（LVMH、歷峰集團(tuán)、開云集團(tuán)）共同打造“奢侈品電商的航空母艦”剛傳出來時，我的第一反應(yīng)是“怎么可能呢？”事后又有深入報道介紹了這件事的背景：歷峰集團(tuán)掌門人翁安頓·魯伯特向LVMH集團(tuán)和開云集團(tuán)發(fā)出了邀請，希望共同打造其控股下的YOOX　和Net-a-Porter的電商網(wǎng)站。

　　對于三方合作能否成行，業(yè)界觀點不一，但我認(rèn)為，這件事更多還停留在歷峰集團(tuán)的邀約層面。

　　YOOX和 Net-a-Porter合并以后，已經(jīng)成為全球的最大奢侈品網(wǎng)站之一，銷售額約有十三億歐元，問題是現(xiàn)在他們希望做得更大一些，準(zhǔn)備再融資兩億歐元，歷峰集團(tuán)的“如意算盤”就是把LVMH集團(tuán)和開云集團(tuán)拉進(jìn)來，不僅要錢，還要貨。

　　其中LVMH集團(tuán)來自法國，是奢侈品界的NO.1，也是全球最強(qiáng)勢的奢侈品集團(tuán)，它涵蓋了最廣泛的產(chǎn)品線：手表、珠寶、服裝、箱包、酒、購物中心。只要他想，他自己都能打造奢侈品大平臺，不需要給別人做配角。

　　此外，發(fā)起者瑞士歷峰集團(tuán)自入股Net-a-Porter以后，也沒有把強(qiáng)勢腕表產(chǎn)品放上去，比如江斯丹頓、卡地亞手表。如果他自己都擔(dān)心沖擊自己的產(chǎn)品線，另外兩家能好好配合嗎？

　　最關(guān)鍵的是 ，YOOX 和Net-a-Porter合并以后，除了50%的股權(quán)掌握在歷峰集團(tuán)手中以外，其他股權(quán)很分散。目前按照業(yè)內(nèi)估算，這家電商目前估值30億歐元，如果由LVMH集團(tuán)和開云集團(tuán)共同出資兩億歐元，僅相當(dāng)于兩家共計持有6%-7%的股權(quán)——不僅獲取成本如此之高，而且還要把自己的產(chǎn)品資源投入進(jìn)去，讓業(yè)界老大寄人籬下……如果沒有更具吸引力的理由，這項規(guī)劃恐怕難以落地。

　　如果三方重建一個新的電商平臺或許還有一些可能：三家按照出資比例或者其他資源，不僅出資，還要把品牌資源匹配進(jìn)去，再由此決定股權(quán)、控制權(quán)。但現(xiàn)實是，YOOX和Net-a-Porter　都是十幾年的老企業(yè)了，新平臺組建又勢必與其形成競爭，這對于歷峰集團(tuán)來說又是吃力不討好。

　　當(dāng)然，即便新平臺成行，也不意味著別的電商平臺都不能活，如果按照這種思路，他們聯(lián)合起來建一個購物廣場，星光天地、恒隆廣場都要關(guān)門了嗎？

　　所以，盡管三方聯(lián)合的可能性幾乎不存在，但奢侈品集團(tuán)對電商的態(tài)度顯而易見已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。

　　國內(nèi)電商亂象

　　奢侈品做電商的邏輯和我們平時接觸的電商是完全兩種概念，其核心點并不是性價比，而是品牌文化和忠誠度。奢侈品電商的分類也大概如YOOX和Net-a-Porter：折扣品和全新品。

　　以Net-a-Porter為例，它的存在更多基于“便捷”的考慮，根據(jù)用戶習(xí)慣，通過買手對新品進(jìn)行篩選呈現(xiàn)，直接跟品牌方訂貨。其目標(biāo)客群是已經(jīng)存在的高度成熟的消費者，對于他們而言奢侈品消費是“剛需”，這里的產(chǎn)品不僅線上線下同價，而且收取運費。另一個特點是，這家公司移動端收入很高，因為它的主要客群以高端商務(wù)人士為主，這部分人群并沒有很多時間逛街，很多都是在碎片時間比如等飛機(jī)時下單。

　　相比之下，YOOX做的就可以稱之為“屌絲生意”，作為一個打折平臺，通過買斷過季商品形成價格優(yōu)勢，針對的群體也是對價格相對敏感的人群，來源渠道有經(jīng)銷商也有品牌商。

　　國內(nèi)奢侈品電商雖然偏向于YOOX的定位，但更多是“四不像”。國內(nèi)電商從起家到現(xiàn)在爭奪的消費者一直都是價格敏感人群。這和中國電商購物大環(huán)境相關(guān)，淘寶、天貓培養(yǎng)了中國網(wǎng)民的購物習(xí)慣，所有電商都是靠打價格戰(zhàn)獲取或粘住用戶，奢侈品電商一出生也是如此。但實際上奢侈品是打不了價格戰(zhàn)的——商品都是限量生產(chǎn)，過季就會缺貨或者斷碼，供應(yīng)量不足以支撐價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)，跟3C或者食品類快消品是完全不同的。

　　在沒有供應(yīng)量基礎(chǔ)的情況下，奢侈品打價格戰(zhàn)的后果就是不能從正規(guī)渠道拿到足量的正規(guī)貨品，從而轉(zhuǎn)向質(zhì)量難保證的、魚龍混雜的小渠道要貨，這就會出現(xiàn)質(zhì)量問題。比如現(xiàn)在一些電商網(wǎng)站動輒就有數(shù)千件一線大牌“尾貨”進(jìn)行“閃購”，價格竟然只有399元、499元，這不僅讓消費者對品牌產(chǎn)生了“便宜”的錯覺，傷害了品牌形象，而且對于消費者來說傷害也是直接的：她以為這個平臺有能力拿到這么低的價格，但實際上這件價格離譜的衣服沒有奢侈品LOGO可能也就值100塊，但他用這么多錢去買一個假LOGO就造成了直接損失。

　　正因為國內(nèi)奢侈品電商制造的混亂氛圍，頂級奢侈品品牌方也越發(fā)不希望自己的產(chǎn)品以這樣的形象示人。

　　相比之下，能夠從品牌方拿到貨的YOOX盡管主營打折品、尾貨，但也沒便宜到離譜，而且很多產(chǎn)品都是一件或者很少量、賣完就沒有了。

　　由此可見，以尾貨商品支撐電商是不成問題的，但問題在于因為過度打折、進(jìn)貨渠道管理混亂，使得品牌商對其不信任，電商不能直接拿到正規(guī)渠道尾貨，只能通過混亂的渠道拿到真假難辯的貨品，不僅對市場傷害很大，跟品牌商的合作也越走越遠(yuǎn)，這是個惡性循環(huán)。

　　出路

　　以目前國內(nèi)奢侈品電商環(huán)境來看，平臺想要跟國際一線大牌合作，還有一些距離，但并非沒有可能。奢侈品集團(tuán)自建電商盡管成本很低，但流量同樣也很低，自建之外必須尋求合作伙伴，這就是機(jī)會所在。

　　非頂級的品牌或許平臺口碑好就能合作，也可以通過代理商進(jìn)行合作，但是頂級奢侈品的主要合作方都是直接和品牌方建立聯(lián)系。這些品牌在挑選電商合作平臺的時候，希望對方就像“線上新光天地”、“線上恒隆廣場”，他們希望一起出現(xiàn)的都是定位匹配的品牌，比如LV旁邊永遠(yuǎn)都是香奈兒、GUCCI等等，還都要以新品為主，不能打折。而目前國內(nèi)奢侈品電商更多還是像奧特萊斯，還有一些閃購可能更糟糕，所以要有能跟頂級品牌談判的能力，國內(nèi)奢侈品電商還有很長的路。

　　盡管目前國內(nèi)做純新品的奢侈品電商還很罕見，不過我們第五大道奢侈品網(wǎng)已經(jīng)有意識在往這方面努力，做新品和線上線下同價的商品。這樣的嘗試一開始是由于品牌方要求而進(jìn)行的嘗試，效果意外的不錯，類似“二八原理”，較少的高端客戶貢獻(xiàn)較多的銷售額。目前第五大道50%-60%的產(chǎn)品都是全新品，直接跟品牌方合作，有的享受VIP折扣，有的按照對方要求不折扣、線上線下同價，也有品牌方把折扣品和新品一起交給第五大道來做。

　　現(xiàn)在第五大道奢侈品網(wǎng)像是YOOX+Net-a-Porter的結(jié)合體，不過今年之內(nèi)兩者就會完全分開：折扣品單列出去，新品和專柜同步。這樣做的好處在于消費群體區(qū)分更清晰、因為定位不清晰導(dǎo)致的客戶流失也會減少。價格敏感人群就買價格敏感那一部分產(chǎn)品，價格不敏感的消費者就會享受一個相對干凈的環(huán)境，自然會吸引到更高端的用戶和品牌合作方。

　　事實上，過去七八年間，中國奢侈品電商一直都在修煉內(nèi)功，但發(fā)展緩慢。如今整個奢侈品消費的大環(huán)境正發(fā)生變化，理性正在回歸，看似相對萎縮的市場實際上正開啟一個新的時代。

　　反腐之后中國2014年國內(nèi)奢侈品銷售首現(xiàn)下滑，諸如LVMH珠寶、腕表以及愛馬仕等多品牌都出現(xiàn)雙位數(shù)負(fù)增長，但與此同時個人海外消費反而增長，證明中國內(nèi)需的強(qiáng)勁。加之匯率、區(qū)域市場銷售的平衡考慮，越來越多品牌趨向于全球拉平價差，消費也正回流國內(nèi)。

　　全球同價是奢侈品電商終結(jié)者嗎？答案是否定的。區(qū)別于以賺取差價存在的代購，像第五的這樣的B2C奢侈品電商，真正的盈利更多來自與品牌方的銷售利益共享，全球同價反而可以讓更多消費者把注意力放回國內(nèi)，放到更可靠的電商平臺上。這對于以往深受代購沖擊的國內(nèi)奢侈品電商反而是個好消息。

　　過去多年一直發(fā)展緩慢的國內(nèi)奢侈品電商將迎來“春天”，但混亂的價格戰(zhàn)局面顯然不在其列。如何塑造與品牌方的關(guān)系、營造健康市場環(huán)境，是非常考驗B2C商家智慧的。