近期，美國西爾斯百貨宣布裁員以精簡機構，加拿大西爾斯更是到了破產清算的地步，2016年世界500強中，西爾斯控股排名425位，而曾經號稱“最大百貨商店”的梅西百貨已經排在了389位。
幾年來，梅西百貨的日子并不好過，網絡搜索“梅西百貨”，跳出來最多的就是閉店、裁員、股價下跌等關鍵詞，甚至還頂了“拖累美國零售股整體走低”之名。雖過分唱衰了梅西百貨，但是發(fā)展乏力也是不爭的事實。
梅西官方也宣布2017 年將關閉 68 家門面店，裁員 10000 人。顯然，這波美國百貨業(yè)的頹勢與亞馬遜為代表的電商難逃干系。
然而，像梅西百貨這樣一家有著159年歷史，擁有800多家店面的百貨零售企業(yè)真的就此走向沒落了嗎，市場還會給它機會嗎？
今年年初，資本市場一度傳出梅西百貨將要被出售的消息，而最搶眼的有意購買者正是亞馬遜，前一陣亞馬遜成功收購了美國最大的有機食品零售商全食超市。
梅西百貨在經營模式上和全食超市十分相似，同樣以中產階級為主要客戶群、著力打造的自有品牌群和完備的產業(yè)鏈結構。亞馬遜覬覦線下實體零售體由來已久，最主要的目的有兩個，其一借助這些供應鏈體系降低自己的流通成本；其二，借助實體零售商打通線上線下營銷場景。
從這兩點看，梅西百貨依然具備強有力的價值，只不過在大環(huán)境的約束下，在百貨業(yè)普遍發(fā)展疲軟的影響下，價值點被掩蓋了下來。但是不管零售的方式、場景如何變化，滿足顧客的需求這個零售的本質不會變化，零售商的供應鏈、產品和服務等依然是主要支撐點，也是梅西百貨絕地反擊的有效武器。
全渠道戰(zhàn)略
實體零售商和電商打到這個份兒上，基本上沒有哪家是單一渠道了，關鍵在于誰可以真正打通各個環(huán)節(jié)壁壘，線上線下價格統(tǒng)一，調配供應鏈。梅西百貨的全渠道策略有個非常明確的主題—— “讓購物體驗簡單而周到”。
梅西百貨的做法是在打通線上線下后，客戶可以在商場體驗后，選擇線下購買，即時拿走，也可以選擇線上購買，快遞到家。梅西百貨也努力在其網上商城加進典型的“實體店特性”。
利用眾多實體店的優(yōu)勢，梅西百貨已經把店鋪轉化為配送中心，將實體門店的存貨倉庫附加了網上訂單配送中心功能，這樣做不僅更好地實現(xiàn)了庫存管理，也使得門店庫存信息共享，對于緊缺商品實現(xiàn)優(yōu)化和配送。
梅西百貨的網站(MACYS.COM)有二十五萬種商品，并且采用線上線下同價策略，線下的價格變動，線上會實時更新，并且支持網上購買的商品可以在商店里退貨，增加下線體驗。
有數(shù)據表明，相對于單渠道消費者，全渠道消費者平均要多消費35%-50%。更為重要的是，全渠道的顧客忠誠度要遠遠高于前者，全渠道已經讓購物帶有了社交與傳播的多重屬性。
線上和線下渠道的整合，不僅整合了顧客的購買行為，也整合了零售企業(yè)的供應鏈體系和物流體系，讓體驗變得更順暢和自然。
我的梅西百貨
我的梅西百貨（MY MACY’S）”梅西百貨前任首席執(zhí)行官蘭格倫提出來的，其目的就是強化梅西百貨的個性化服務，有效信息精準傳遞，增加購買效率。
當年，梅西百貨店面數(shù)從原來的400余家增長到800多家，而隨著店面的不斷增加，其利潤表現(xiàn)并沒有匹配增長。其中最主要的原因就是店鋪并沒有為當?shù)氐目蛻籼峁┚珳实漠a品和服務，畢竟消費習慣和特點因地而異。
為了解決這個問題，梅西百貨根據各地區(qū)不同的消費偏好和消費習慣進行相應的匹配，其目的是迎合當?shù)厥鼙娍谖叮黾油惿痰甑臓I業(yè)額并削減成本。并取得了顯著成果，也讓梅西百貨贏得了華爾街的青睞。
策略以“My”開頭，這其中反映出來兩層含義：其一，這種第一人稱拉近了梅西百貨與客戶的關系，反映出來的是梅西與客戶利益一致的表現(xiàn)。其二，更深層次是梅西百貨自信的表現(xiàn)。
差異化營銷在于信息的精準回饋還有供應鏈下的成本控制。
建立自有品牌以及取得獨家經營權是梅西百貨的控制成本，提升精準服務的有力手段，也成了核心競爭力。這也令在競爭激烈的實體零售中，梅西百貨最吸引消費者的地方，在天貓開店的梅西百貨銷售的絕大多是都是自有品牌。
梅西百貨宣布到2020年，自有品牌和獨家銷售商品比例從現(xiàn)在的29%上調至40%。獨家商品的高附加值和高品牌塑造性讓梅西百貨“MY”的價值更為突出。自有商品不僅考驗零售的運營能力，更是對渠道建設、產業(yè)鏈整合的全方位考核。
魔力營銷
每年圣誕節(jié)，紐約街頭的花車巡游成了梅西百貨的標準節(jié)目，就像依然有很多人定期到梅西百貨購物一樣，成為一種習慣。
縱然營銷有千百種方式，但營銷的目的只有一個就是無限地貼近顧客，取得銷售利潤。內森·施特勞斯在收購梅西百貨之后就確定了這家百貨商店的經營理念:“顧客是企業(yè)的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙?！逼鋵嵾@其中包含了兩方面的作用，第一不斷提升服務，滿足顧客的需求，第二激發(fā)員工的工作效率，提升利潤率。所以梅西百貨的員工有著更強的責任感和使命感，知道現(xiàn)在也是如此。
從開始，內森就從買方市場的角度經營者梅西百貨，“贈品法”、“積分法”、“產品陳列法”這些在現(xiàn)在的零售中依然使用的方法，創(chuàng)造了梅西百貨的銷售神話，只不過1912年，內森·施特勞斯隨泰坦尼克號永遠安息在海底，但他提出的“顧客是上帝”的理念一直在影響著梅西百貨。
百年流轉，零售的新與舊在于供給與需求的重新審視，技術不是唯一的檢驗標準，梅西百貨從來都是樂于擁抱技術的。
面對互聯(lián)網的沖擊，梅西百貨并非毫無準備，自1996年開始觸網的梅西百貨，早已開始關注怎樣利用最新的科技，將線上線下，實體店和移動渠道的優(yōu)勢相互借力。
梅西百貨引進了一套新的店內信號系統(tǒng)：無線電子貨架標簽系統(tǒng)(ESL)。這一技術使得百貨商店能對那些價格具有敏感性的產品做到即時、實時的價格變動。使犯錯率降低，節(jié)省了人力成本。
梅西百貨在店內提供wifi熱點介入，當然這并不稀奇，重要的是梅西與谷歌地圖合作，提供店內地圖，讓客戶更容易找到自己想購買的商品。利用新技術，顧客不僅能在梅西百貨網站上體驗真試衣（True Fit）選擇適合的衣服，也可以再去店內聆聽店員的專業(yè)穿搭意見。
同時，梅西百貨利用谷歌錢包和Apple Pay實現(xiàn)了店內快速結算功能，不僅如此，梅西百貨還通過軟件實現(xiàn)了產品搜索、定位，以及產品查詢庫存、物流狀態(tài)等信息。
倫德格倫所說：“我們的最終目標是與客戶建立更深的關系，確保顧客無論想何時、以何種方式來梅西百貨購物，都能夠如愿以償。”
梅西的未來
依舊居于世界500強，唱衰梅西百貨讓媒體和投資界顯得有些急躁，其實從梅西百貨的財報上看，核心業(yè)務仍然處于盈利，為公司帶來大量現(xiàn)金。如下圖過去五年中梅西的核心業(yè)務總共為公司帶來約74億美元現(xiàn)金，超過公司當前68.4億美元的市值。受市場影響，在零售業(yè)務萎縮的同時，梅西百貨的信用卡業(yè)務和房地產業(yè)務依舊表現(xiàn)搶眼。
伴隨著加拿大西爾斯破產清算的消息是西爾斯在中國不斷招兵買馬，中國廣闊的市場空間和不斷增強的購買力是否是零售業(yè)的“上帝之窗”呢？
其實梅西百貨早已嗅到這種變化，早在2011年，梅西百貨官網就向中國開通了直郵業(yè)務。2014年更是開始支持在美國官網使用支付寶支付。
2015年，雙十一，梅西百貨正式登陸天貓國際，針對中國市場的特征，梅西百貨甚至采用了本土化的策略和團隊，并首次使用直播等互動玩法，這對于有著近160年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)來說，還是全新的嘗試。
和天貓合作，不就之前，梅西百貨在把紐約FASHION SHOW 搬到了上海悅薈廣場一樓中庭，一時間消費者、時尚人士、媒體、網紅聞風而動，開啟了買買買的時尚盛宴。
梅西百貨通過網店進入中國市場，至于是否會建實體店至今沒有消息。
開店、關店更屬于戰(zhàn)略的調整，不足以對一個零售體下一個蓋棺的判斷，2017年大約會有5家梅西百貨新店開業(yè)，其中不乏梅西百貨旗下高端品牌的運營。
梅西百貨在實體零售行業(yè)的經驗和品牌號召力以及在技術運用、供應鏈控制層面的實施效果都構成了梅西百貨的肉身，而百余年積累起來的企業(yè)文化和管理理念構成了梅西百貨的靈魂，這個靈魂依然強大，可以支撐起肉身的前行。
