供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放频拿}，從奢侈品品牌到快時(shí)尚品牌，都在著力打造優(yōu)質(zhì)、可持續(xù)的供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈不僅是產(chǎn)品品質(zhì)的保證，更日益成為品牌建設(shè)的基石——隨著環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)和對勞工權(quán)益的日益關(guān)注，消費(fèi)者希望產(chǎn)品的制造過程符合可持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)和道德準(zhǔn)則，督促企業(yè)方將自己的供應(yīng)鏈更透明地呈現(xiàn)給公眾，即便這樣做會(huì)面臨向競爭對手公開關(guān)鍵資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
“每一家工廠都有一個(gè)故事”，這是美國互聯(lián)網(wǎng)時(shí)尚品牌Everlane的口號(hào)。自成立以來，Everlane全球每一家工廠信息都會(huì)如實(shí)在官網(wǎng)公布，消費(fèi)者不僅能看到產(chǎn)品對應(yīng)的工廠歸屬地，還可以瀏覽紀(jì)錄工廠工作環(huán)境的照片和視頻。不僅是時(shí)尚創(chuàng)業(yè)公司，西方發(fā)達(dá)國家許多大型時(shí)尚企業(yè)都在全力推進(jìn)“供應(yīng)鏈透明化”進(jìn)程：美國服裝零售商GAP、英國著名時(shí)尚和雜貨零售商Marks & Spencer、瑞典快時(shí)尚品牌H&M、運(yùn)動(dòng)巨頭Nike、牛仔老牌Levi’s、德國運(yùn)動(dòng)巨頭adidas等都已經(jīng)對外公布了供應(yīng)商名單；近兩年，日本迅銷集團(tuán)先后公開了旗下品牌優(yōu)衣庫和GU的主要代工廠名單，除了合作的制衣廠外，還將范圍擴(kuò)大到二級供應(yīng)商的面料工廠。
值得注意的是，在優(yōu)衣庫公布的這份供應(yīng)商名單中，中國工廠占到了一半以上；而打開Everlane的官網(wǎng)，目前合作的30家工廠中，有近三分之一位于中國。
人們都說中國是世界工廠，但很少有人走進(jìn)過中國的工廠，也很少聽到中國品牌談?wù)撟约旱墓?yīng)鏈。“如何才能了解中國時(shí)尚供應(yīng)鏈的真實(shí)情況？”
不久前，在國內(nèi)重要的紡織服裝生產(chǎn)基地福建泉州晉江，中國著名男裝品牌利郎(LILANZ)也敞開了工廠的大門，完整呈現(xiàn)了本土?xí)r尚企業(yè)通過垂直整合并持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈體系實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的典型樣本。
“長安十二時(shí)辰聯(lián)名款”背后：三天“快反”如何做到？
在利郎內(nèi)部流行著這樣一句話：“疑難雜癥交給五里工廠來解決?！痹谶@間利郎自有工廠的五樓入口處，設(shè)有一個(gè)小型車間，專門承接各種小單、試單，相比樓下批量生產(chǎn)車間，這里更像是一個(gè)工作室。
利郎與夏季熱播劇集“長安十二時(shí)辰聯(lián)名”的聯(lián)名款服裝，正是出自這里。
上圖：五里工廠精品車間
從利郎商品研發(fā)部了解到，一個(gè)IP聯(lián)名款的誕生，如果算上市場調(diào)研、資料整合、合作簽約等前期工作，加上從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售，大概需要半年的時(shí)間。而與夏季熱映的“長安十二時(shí)辰”聯(lián)名，利郎僅僅用了10天的時(shí)間。
在生產(chǎn)現(xiàn)場，利郎生產(chǎn)制造總公司總經(jīng)理?xiàng)罾とA告訴，類似這樣的聯(lián)名款，工廠能夠?qū)崿F(xiàn)3~5天的快速反應(yīng)。
服裝行業(yè)普遍意義上的“快反”，通常需要從設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、配送等供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)去配合。在總部辦公室，生產(chǎn)管理中心總監(jiān)施美芽向我們演示了一套自主研發(fā)的訂單管理軟件。這套系統(tǒng)對上述環(huán)節(jié)實(shí)行了貫通管理，每一個(gè)使用者都能清楚看到各環(huán)節(jié)的完成情況，以及自己的行為結(jié)果對其他環(huán)節(jié)的影響。供應(yīng)商與采購之間的信息也完全透明。供應(yīng)合作伙伴見識(shí)之后，稱這是一套自創(chuàng)的“服裝快反區(qū)塊鏈系統(tǒng)”——自動(dòng)、高效、節(jié)點(diǎn)清晰，自動(dòng)及時(shí)結(jié)款，沒有任何私自篡改的余地。
施美芽帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)里，成衣70人，輔料15人，倉儲(chǔ)15人，水洗加印花25人，一年審批60幾萬條單據(jù)，“跟超市備貨一樣，細(xì)分到每一?？圩樱晃锪先R了之后才能發(fā)貨，3天之內(nèi)必須全部到達(dá)加工廠”。
關(guān)于訂單達(dá)成，利郎執(zhí)行了一條極其嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)——“按照合同約定，10月1日上線，1號(hào)及之前到才算達(dá)成，過一天都要算零”。經(jīng)過一年多的磨合，2018年利郎訂單的達(dá)成為58%，今年截至8月已經(jīng)達(dá)到85%。
上圖：利郎與“長安十二時(shí)辰”聯(lián)名系列
層層向上的供應(yīng)鏈改革，掌握技術(shù)工藝的話語權(quán)和利潤空間
這樣環(huán)環(huán)相扣的管理系統(tǒng)是利郎供應(yīng)鏈改革結(jié)果的集中呈現(xiàn)，其背后是高效運(yùn)轉(zhuǎn)的自有工廠、海量的自有款式數(shù)據(jù)、價(jià)格和面料檔案。
傳統(tǒng)上，中國本土品牌的供應(yīng)鏈高度依賴合作的加工廠，并不直接掌握服裝制造的工藝技術(shù)和原材料信息，更缺乏工廠的管理經(jīng)驗(yàn)。
“自建工廠有兩個(gè)核心，第一要有人，第二要有貨做”，利郎(中國)有限公司總裁潘榮彬坦誠地指出供應(yīng)鏈改革的最大痛點(diǎn)。為此，他下了“三板斧”推行改革：
首先，通過調(diào)整自有品類工作周期來擴(kuò)大產(chǎn)能，訓(xùn)練同一批工人，“既會(huì)做外套、又能做褲子”——“褲子量大，一年150萬到200萬條，剛好在冬季羽絨服做完之后，從10月份春夏訂貨開始，做到來年3月，隨后又和秋季訂貨銜接。如此循環(huán)，就確保了工人一年有280天以上的大產(chǎn)量?！?
第二，全品類自主研發(fā)，從西服到內(nèi)衣，從模具開始研究，由此培養(yǎng)出各個(gè)品類的人才，足以對外部加工廠進(jìn)行整套生產(chǎn)系統(tǒng)輸出和技術(shù)指導(dǎo)，“只要有工人，一個(gè)月時(shí)間就能完成上手學(xué)習(xí)到熟練制造”。
五里工廠的總負(fù)責(zé)人楊坤華，是潘榮彬相當(dāng)器重的“模具教父”。他此前任職于聯(lián)亞集團(tuán)，又在越南胡志明市等地管理過工廠。善用前沿工藝和數(shù)字系統(tǒng)，改造模具解決新問題，是這位在服裝行業(yè)待了幾十年的老廠長最擅長的事。
解決人的問題是工廠改革的第三項(xiàng)、也是最核心的部分。工人從哪里來，怎么留住他們？九年前，50后、60后還是主力，今年85后、90后的年輕人已經(jīng)成為中堅(jiān)力量。除社會(huì)招工外，工廠與20所學(xué)校建立合作，提供實(shí)習(xí)基地，吸引應(yīng)屆畢業(yè)生入職。
在薪酬方面，工廠執(zhí)行浮動(dòng)制度：第一個(gè)月保底工資，第二個(gè)月保底加計(jì)件工資，第三個(gè)月增加計(jì)件工資比例，第四個(gè)月起全計(jì)件。為保證計(jì)件的準(zhǔn)確和效率，工廠把制作流程全部拆解，在開款前公布各環(huán)節(jié)工價(jià)。每一天，工人都能知道前一天賺了多少錢，每個(gè)月末都能拿到當(dāng)月的計(jì)件工資。此外，工廠提供宿舍、食堂、子女入學(xué)等系列福利，保證工人在園區(qū)安居。
上圖：五里車間技術(shù)工人正在制作今年冬季上市的羽絨服
十年前，利郎的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)庫還是一片荒漠。產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的核心不由品牌掌握，而是“靠供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)，品牌接受后再推給消費(fèi)者”，供應(yīng)鏈管理負(fù)責(zé)人、商品調(diào)控中心總監(jiān)陳國仲告訴，“當(dāng)時(shí)，利郎的產(chǎn)品都由加工廠貼牌生產(chǎn)，他們幫忙采購面料，報(bào)價(jià)更高，品牌為保證利潤，只得提高零售價(jià)，把成本轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者身上”。
“我們到國外一看，不要說優(yōu)衣庫，CK的一件襯衫也只要50美金，這是什么概念？相當(dāng)于人民幣350元，而我們和它一樣面料的襯衫要賣到六七百元。你說未來人家進(jìn)入中國市場，我們怎么辦？”利郎集團(tuán)總裁王良星回憶十年前的光景，對當(dāng)時(shí)的危機(jī)感記憶猶新。
另一方面，利郎面臨著渠道方面的擠壓。百貨公司和街邊店占主流的階段，比起更早一部搶占渠道資源的同行，利郎能爭取到的優(yōu)質(zhì)代理商資源相對有限?！拔覀儽皇袌龅贡浦鲋睜I，但一做就虧本”，利郎的經(jīng)營數(shù)據(jù)表明，只賣一個(gè)品類的單店模式已經(jīng)走不通了，全品類才是新的方向。
怎樣才能把成本壓低？怎樣才能拓展更多品類？痛定思痛，利郎決定向上走，走一條精簡供應(yīng)環(huán)節(jié)、自主研發(fā)的道路。
2013年，利郎結(jié)束了與所有貼牌廠的合作，由面料貿(mào)易行直接推薦面料；因貿(mào)易行的松散和小規(guī)模，面料質(zhì)量難控，只得再向上找大型面料工廠；面對大型工廠，又發(fā)現(xiàn)溝通語言對接不上。
“以前沒有打通，只說顏色、手感、風(fēng)格，全都是感覺上的東西，面料工廠聽不懂，得告訴紗織密度、成分、克重”，陳國仲說道。
為了清晰地向面料供應(yīng)商表達(dá)品牌的需求，利郎決心培養(yǎng)自己的版師和工程師，從2013年到2015年，工程師由2個(gè)增加到30個(gè)。打版中心有兩層空間，版師們在這里將設(shè)計(jì)師圖稿“翻譯”成產(chǎn)品制造單交給樣衣車間?！耙婚_始，開發(fā)十款只有三款能做成，很艱難”，陳國仲說這個(gè)過程就像自己生養(yǎng)小孩，“哪怕一開始笨點(diǎn)，也要慢慢培養(yǎng)起來”。
再往前走，面料供應(yīng)商也難再滿足品牌的需求，“它們對市場的應(yīng)變能力比貿(mào)易行更差。我們需要新的紗線原料時(shí)會(huì)被限制，只能在花型、顏色、紗織密度上提出改變”，因此，利郎又進(jìn)一步，從紗線切入，到染整、印花等，整合制造工藝。
利郎的面料研發(fā)中心研究人員向我們展示了厚厚幾沓品牌專屬的色卡本——由于紡織纖維表面結(jié)構(gòu)各不同相同，采用不同的染料，成色效果也會(huì)不一樣。利郎的面料顏色調(diào)配系統(tǒng)，可以根據(jù)不同纖維成分、按照不同品類需求打造色卡。
上圖：面料染色實(shí)驗(yàn)室
整場改革讓利郎集團(tuán)上下經(jīng)歷了巨大的陣痛?！霸瓉砩习偌液献鞴?yīng)商分頭完成的事，一下子集中到我們自己手里，手忙腳亂”，陳宏勝說，“面料買完了，輔料沒到位，匹配不上，耽擱工廠的貨期”。
諸如此類的具體問題持續(xù)挑戰(zhàn)著利郎的供應(yīng)鏈神經(jīng)，生產(chǎn)管理中心成為全集團(tuán)最高壓的一個(gè)部門，七八年下來，人員流失率高達(dá)70%，“太苦了，一針一線都要自己買，直到2018年，才算把大問題全部解決完，摸索出軟件解決的辦法”。
隨著供應(yīng)鏈整合而來的，還有切掉親情人情、利益關(guān)系的隱痛。潘榮彬說，這個(gè)過程極為煎熬，而改革得以推行，利郎創(chuàng)始人王氏三兄弟的思維開放和放權(quán)至關(guān)重要。隨著公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)和治理制度的調(diào)整，“他們研究戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)全部交給我們”，潘榮彬帶領(lǐng)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行扁平高效的管理?！案氵@種加工制造行業(yè)，最關(guān)鍵的是內(nèi)部機(jī)制要活，要清晰，反應(yīng)要快”，他特別強(qiáng)調(diào)。
現(xiàn)在，除了自有工廠承擔(dān)一部分關(guān)鍵產(chǎn)能外，利郎在各品類各環(huán)節(jié)都優(yōu)先選擇全國排名前三的高品質(zhì)供應(yīng)商，全部供應(yīng)商從最高峰時(shí)期的400多家減少到了約50家。根據(jù)利郎2019年中期業(yè)績報(bào)告，截至6月30日，利郎的凈利潤同比上升14.0%至人民幣3.9億元，凈利潤率25.2%，在服裝業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先水平。
上圖：利郎2011年–2019年中期凈利潤率變化曲線圖
質(zhì)檢前置，以“食品安全級”的決心去做服裝
在利郎實(shí)驗(yàn)室的走廊上，墻面展示著各類問題貨品，常見的問題包括泛紅、泛色、起球等。品控負(fù)責(zé)人高兵告訴我們，這些問題是肉眼可見的，可是還有一類問題，消費(fèi)者僅僅通過肉眼根本無法識(shí)別。
2008年，三聚氰胺事件爆發(fā)，潘榮彬敏感地提出，食品安全的問題，在服裝中是否也存在？他要求檢測當(dāng)季生產(chǎn)的一批服裝，結(jié)果發(fā)現(xiàn)偶氮含量嚴(yán)重超標(biāo)47倍。他痛下決心，燒毀了6萬件不合格的衣服。服裝供應(yīng)鏈的產(chǎn)品安全問題觸目驚心，如懸在頭上的警鐘。
上圖：潘榮彬在實(shí)驗(yàn)室
據(jù)悉，紡織面料中常見甲醛、芳香胺等數(shù)十種致癌物。在服裝生產(chǎn)過程中，由于面料整理需要引入一定的化學(xué)制劑，如果沒有控制好含量，就會(huì)出現(xiàn)化學(xué)物超標(biāo)的問題。
高兵表示，解決服裝安全的難點(diǎn)不僅在于引入相關(guān)進(jìn)口檢測設(shè)備為企業(yè)帶來的成本負(fù)擔(dān)，檢測這件事本身執(zhí)行起來就非常不易。
這是利郎自建實(shí)驗(yàn)室的主要目的之一。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室只服務(wù)于利郎，對于化學(xué)物的檢出值標(biāo)準(zhǔn)，很多甚至在國標(biāo)以上。例如，對于服裝的色牢度要求，除了遵照國家紡織品基本安全技術(shù)規(guī)范下的的耐水、汗?jié)n、摩擦等指標(biāo)外，利郎還新增了耐光、耐熱壓等多項(xiàng)具體要求。
“質(zhì)檢前置”傳統(tǒng)模式下，質(zhì)檢的環(huán)節(jié)通常發(fā)生在成品階段，以“抽檢”的形式進(jìn)行。也就是說，質(zhì)檢是游離在生產(chǎn)之外的。即便檢驗(yàn)出問題，也只能采用消極阻止的方式，對于整批貨品，已是亡羊補(bǔ)牢為時(shí)晚矣。
而利郎強(qiáng)調(diào)的“質(zhì)檢前置”，就是“將質(zhì)檢融入生產(chǎn)”，將這個(gè)環(huán)節(jié)前移到面料研發(fā)之后、大貨出來之前。所有的面料都需要通過實(shí)驗(yàn)室的內(nèi)部質(zhì)檢，才能流通到成衣生產(chǎn)環(huán)節(jié)。從剪裁到半成品，再到水洗，一件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程要經(jīng)歷六道檢驗(yàn)。
利郎認(rèn)為，前端介入好于后端預(yù)防，這樣做實(shí)際上避免了對企業(yè)自身造成更大的損失。而能夠?qū)崿F(xiàn)“質(zhì)檢前置”的前提，正是品牌向供應(yīng)鏈縱深，對設(shè)計(jì)研發(fā)的話語權(quán)和對原材料的控制力。
“我們按照食品安全的要求去做衣服。對于消費(fèi)者來說，這是一個(gè)不會(huì)被提及的基礎(chǔ)要求，因?yàn)橥ㄟ^感覺是識(shí)別不出來的。但我們知道必須這么做”，潘榮彬說。
