商場如戰(zhàn)場，表面上你好我好，暗里地你爭我奪，不進則退，被動防守常常挨打，主動出擊又沒有十分的把握，采取什么方式、在何時、何地進攻競爭對手呢？上述問題不僅是諸多商家的心病，也成了許多營銷專家研究的課題。
策略一：知己知彼、百戰(zhàn)不殆
要對競爭對手控制的市場進行細分。對競爭對手控制的市場進行細分應注意把握好幾個原則問題。
一是可衡量性原則：就是指對競爭對手控制的市場上消費者對商品需求上的差異性要能明確加以反應和說明，能清楚界定，能夠從競爭對手控制的市場中再細分出若干個小的市場，細分后的市場范圍、容量、潛力等也要能定量加以說明。
二是可占據性原則：應使競爭對手控制的市場中細分出來的市場的規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、購買力等都要足夠詳細地掌握，以保證進入競爭對手控制的市場后有一定的銷售額，同時自身也有相應的能力與資源等去占領其中的某個細分的小市場。
三是相對優(yōu)勢性：計劃占領的競爭對手控制的細分目標市場要能保證自身具備一定的優(yōu)勢，并在相當的一個時期內保持經營上的穩(wěn)定性，避免在進攻競爭對手控制的市場時反而給自身帶來風險和損失，保證自身利益的長期性和穩(wěn)定性。
策略二：避實就虛、攻擊軟肋
在與競爭對手進行交鋒時要選擇對方市場的薄弱環(huán)節(jié)進行攻擊，不要選擇競爭對手的強項與競爭對手發(fā)生正面的交鋒，要避實就虛，在競爭對手控制進攻所需付出的代價往往比在其他市場進攻或者防守要高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)制定市場策略，避其鋒芒，乘虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是。
一、在進攻競爭對手時要進行自身的優(yōu)劣勢分析。
在進攻競爭對手時一定要進行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。因此SWOT分析實際上是將對自身內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要著眼于自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對自身的可能影響上。
一是優(yōu)勢與劣勢分析：所謂競爭優(yōu)勢是指一個自身超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現自身的進攻目標。但值得注意的是：在進攻競爭對手時自身競爭優(yōu)勢并不完全體現在較高的贏利率上，因為可能還有其他的競爭因素與原因。自身必須清楚并清醒地認識自己究竟在哪一個方面比競爭對手更具有優(yōu)勢，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將自身與競爭對手做詳細的對比。如產品、渠道、品牌、人力、財力等資源是否具有競爭性。衡量自身是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現有客戶或者說潛在用戶角度上進行分析與思考。
自身的某種競爭優(yōu)勢是相對的，如果競爭對手進行強有力的反擊策略，就會削弱自身的競爭優(yōu)勢。主要應考慮三個關鍵因素：
第一、建立這種優(yōu)勢要多長時間？
第二、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？
第三、競爭對手做出有力反擊需要多長時間？
如果自身分析清楚了這個因素，就會明確自己在競爭對手控制建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。
二是機會與威脅分析：競爭對手控制市場所處的環(huán)境不是孤立與靜止的，更為開放和動蕩，這種變化幾乎為自身產生于深刻的影響。正因為如此，自身進行環(huán)境分析成為進攻時必須做好的功課。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會，環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致自身的地位受到削弱。環(huán)境機會就是對自身行為富有吸引力的市場，在這一市場上中，自身將擁有競爭優(yōu)勢。
策略三：快速強攻、先發(fā)制人
兵法云：“先發(fā)制人，后發(fā)制于人”。自身無論是在產品的賣點、媒體資源、還是渠道、終端上，都要先聲奪人，先發(fā)制人，才能以勢壓倒競爭對手。對競爭對手采取破壞性創(chuàng)新的進攻策略。
進攻競爭對手控制市場的有效方法，一般可分為兩類，即維持型創(chuàng)新與破壞型創(chuàng)新。維持型創(chuàng)新是指以更好性能的產品，以更高的價格吸引競爭對手控制市場的顧客，也能帶給自身較高利潤的顧客或者是通過品牌的宣傳擴大自身的品牌知名度、終端的建設大量投入等，在這種進攻策略中，贏家多半是守衛(wèi)者。破壞型創(chuàng)新則是自身做出更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群或者是通過比較性廣告和制造一些事端直接攻擊對方，攪亂對手的經營陣腳。在這種進攻策略中，進攻者往往可以打敗守衛(wèi)者。
一旦采用這個破壞性產品或者通過公關事件在競爭對手控制的市場立足后，進攻者就會開始改善產品，慢慢向上層顧客群發(fā)展，同時要進行品牌的培育。因此，先前不夠好的技術與產品最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群，建立消費者的品牌忠誠度與美譽度。通常，破壞者一般是進攻者，除了在產品上可以采取破壞性策略外，還包括在傳播策略、公關事件、渠道策略等上采取顛覆性的破壞策略與手段。
策略四：以強攻弱、集中攻擊
兵法常講集中優(yōu)勢兵力，各個擊破。歷史上曾有過無數成功的戰(zhàn)例。兵法如此，商戰(zhàn)也如此。在競爭對手控制的市場選擇集中性攻擊策略。
進攻的成敗貴在選擇正確的進攻策略，自身無論是小品牌還是大品牌，還是發(fā)展中的品牌，也無論被攻擊者是小品牌還是大品牌，還是發(fā)展中的品牌。要想取得進攻的成功就一定要講究“策略”，所謂兵書里說“上兵代謀”就是此意。
在進攻競爭對手控制中，需要集中所有資源，致力于一點，將其某一個薄弱環(huán)節(jié)打成短板，無疑對手的整個體系的運作效率將會大幅下降，甚至崩潰。
許多品牌就是采取這樣的策略以切入競爭對手控制的市場，在進攻競爭控制中如果把戰(zhàn)線拉得太長，勢必容易導致首尾難顧的局面。無疑會將進攻方案的執(zhí)行效率與效果大打折扣。
策略五：搶位營銷、量力而行
“量力而行”是中國一句流行的警句，用來告誡那些冒進者。自身要注意進攻和防御的有機協(xié)調與協(xié)同，進攻的時機、方式的選擇也很重要，特別是進攻中的防御。自身在某一市場或者某一產品或者說某一階段上是自身，在另一市場或者另一產品或者說另一階段上可能又成了防御者，有時自身也既是自身又是防御者，解決好這種關系，是自身的難點，搞不好，進攻反倒招來橫禍。
《孫子兵法》的《謀攻篇》里談到用兵的原則：“十則圍之，五則攻之，倍則分之?！睋碛惺队跀车谋桶鼑⒁慌e殲滅，擁有五倍于敵的兵力就進攻他，擁有兩倍于敵的兵力就分離他。作戰(zhàn)講究量力而行的原則，營銷進攻也是一樣的道理。之所以要量力而行，就是讓優(yōu)勢最終轉化為勝勢。
用搶位營銷法進攻競爭對手控制的市場。
進攻競爭對手控制像足球的搶位，我們也可以叫它是搶位營銷，這就是自由競爭下的新的營銷方式––搶位營銷。相對于占位、定位只強調內修的靜態(tài)營銷方式，搶位營銷更強調對抗、外向的動態(tài)營銷。自身只有“內修”才能根基扎實，但只有“外搶”才不會閉關鎖國，才能發(fā)展更快，只發(fā)展自己不影響別人，在實際中也是不可能實現的。資源是有限的，在分配不可能平均的情況下，只是占好自己的位是遠遠不夠的，只有順時就勢，搶占先機。
搶位營銷搶的是關鍵點，是對營銷各因素中關鍵處的搶奪、搶占。特別是進攻競爭對手控制時，關鍵點的爭奪顯得尤為重要，變得更加激烈。
一是搶標準：如果你占據品類標準制定者地位，那么你就擁有了在整個行業(yè)的話語權，既可以在行業(yè)內一統(tǒng)江湖，也可在消費者中以行業(yè)代言人的身份出現，贏得信賴。
二是搶渠道：現代商戰(zhàn)中渠道和終端的爭奪更加激烈，擁有渠道與終端就擁有財富的管道。
三是搶消費者：消費者是產品的最終購買者，誰擁有消費誰就擁有財富。
四是搶概念：概念是征服消費者心智的利器，在競爭白熱化的年代，誰先喊出來新的概念，這個概念就歸誰擁有。
五是搶資源：包括產業(yè)鏈資源、研發(fā)資源、技術資源、產品資源、人力資源、媒體資源、政府資源等等。
