嚴格把好招聘關(guān)

　　案例：余先生在參加A公司招聘的過程中，以其以往出色的業(yè)績和豐富的客戶資源給公司領(lǐng)導(dǎo)留下了深刻的印象，但同時也擔心他較強的個性與公司崇尚團隊合作的企業(yè)文化有些沖突。但考慮到急需用人，A公司最后還是聘用了余先生擔任南方區(qū)銷售經(jīng)理。工作之后，余先生的能力果然不負眾望，但其獨斷專行的性格給工作帶來的矛盾也表現(xiàn)得淋漓盡致。漸漸地，同事和領(lǐng)導(dǎo)都不再喜歡他。不久，余先生便離開了公司。

　　銷售人員流失跟人力資源的各個環(huán)節(jié)都有關(guān)系，尤其和招聘環(huán)節(jié)關(guān)系緊密，如果最初招來的就不是合適的人，離職率自然高居不下?，F(xiàn)實的情況是，企業(yè)在比較小的時候，可能顧不過來，也沒有能力測試應(yīng)聘者的價值觀，只要他有經(jīng)驗、有能力、有客戶資源就招進來，盡快把業(yè)績沖上去，先活下來再說。為什么中小企業(yè)比大企業(yè)、成熟企業(yè)流動率高，其中很重要的一點就是跟招人時的心態(tài)和關(guān)注的因素有關(guān)。

　　為穩(wěn)定人才隊伍，在招聘環(huán)節(jié)要重點把握以下三個方面：首先是重人品。如果招人時一定在能力和人品之間取舍的話，寧愿招那些能力第二、人品最好的，日后發(fā)展他的能力，也不要能力第一，但人品惡劣的害群之馬；其次是重文化。不能招與公司文化和價值觀不契合的人，比如，公司認同的是正直、耐心、誠信等這樣的價值觀，那么一個急功近利、以自我為中心的人就不是適合的，因為這樣的人會在工作中為了達成自己的目標而不擇手段，甚至?xí)e人的利益；第三是重動機。如果一個銷售人員事事向錢看，為了更高的待遇而頻繁跳槽，這樣的人只是把企業(yè)當作跳板，一旦面對更大的物質(zhì)誘惑就會毫不猶豫棄企業(yè)而去。

　　培訓(xùn)和考核直線經(jīng)理

　　案例：C公司在業(yè)內(nèi)是一家口碑很好的企業(yè)，劉小姐懷著景仰的心情加入了該公司擔任銷售代表。劉小姐的主管吳先生，在公司工作了8年，從一個普通的銷售員一步步做到了銷售經(jīng)理的職位。在共事一段時間后，劉小姐發(fā)現(xiàn)吳先生個人業(yè)務(wù)能力很強，但是管理方面一團糟，部門內(nèi)部沒有建立起完善的工作流程和溝通機制，員工不知道自己如何達到目標，而且大客戶都是吳先生親自去談，不太注重培養(yǎng)下屬。劉小姐覺得很失望，不久，便跳槽另謀高就了。

　　根據(jù)網(wǎng)上的一項離職調(diào)查，對直線經(jīng)理的不滿是員工離職的最直接原因，約占70%。比如直線經(jīng)理分配是否公平，是不是以身作則，是不是愿意培養(yǎng)下屬等等，這些因素都會影響員工是否愿意穩(wěn)定地在這個部門繼續(xù)工作。有一句話叫“員工因為公司而來，因為直線經(jīng)理而走”。在員工眼里，直線經(jīng)理的行為方式代表了公司，好的直線經(jīng)理可以將公司好的理念轉(zhuǎn)化到日常管理中，從而幫助企業(yè)留住人才。

　　加強領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。有些銷售人員因為業(yè)務(wù)能力出眾，或在一家企業(yè)服務(wù)年限較長而被提升到管理職位，但他們身處領(lǐng)導(dǎo)崗位位卻不一定具備當領(lǐng)導(dǎo)的能力。其實從業(yè)務(wù)骨干到管理人員，不是到了多少年頭就可以自然轉(zhuǎn)過來的，中間需要很多管理技能的培養(yǎng)和管理知識的學(xué)習(xí)。因此，加強對直線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，幫助他們實現(xiàn)這個跨越，成為一名讓下屬信服的領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。

　　注重考核部門離職率。TCL公司對直線經(jīng)理有個觀念值得我們借鑒，即“不培養(yǎng)人的人也不值得培養(yǎng)”。在對直線經(jīng)理進行考核時，要強調(diào)考核其部門的離職率，比如離職率超過一定比例，考核結(jié)果就為不合格，并相應(yīng)降低其績效工資。當把這個目標傳遞下去以后，直線經(jīng)理就會重視關(guān)心部門員工的成長，積極培訓(xùn)與輔導(dǎo)下屬做出業(yè)績，離職率也就會明顯地降下來了。

　　莫讓薪酬變“心仇”

　　案例：劉小姐是一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售經(jīng)理，最近一直很郁悶。由于劉小姐所負責的產(chǎn)品今年才上市，沒有市場知名度，做得很辛苦。產(chǎn)品本來銷量就小，但提成比例卻和其他產(chǎn)品一樣，這樣算下來，平均每個月比那些做成熟產(chǎn)品的銷售人員收入低了近1/3。更可氣的是，公司兌現(xiàn)提成不是按合同額而是按回款額，很多大商場對新產(chǎn)品回款周期都較長，銷售提成根本無法兌現(xiàn)。所以，在接到另一家化妝品企業(yè)的邀請后，劉小姐跳槽了。

　　薪酬待遇在當今的時代雖然不一定是銷售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對于銷售人員來說，由于其薪酬與其銷售業(yè)績直接掛鉤，他們更關(guān)心的是薪酬政策的公平性、激勵性及兌現(xiàn)情況。所以，在實際操作中，要注意以下幾個方面的問題：

　　關(guān)注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度時如果能夠讓銷售人員有一定的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，充分了解獎金是按什么標準計算、發(fā)放的，而不是老板遺哪悅排某隼從的，并能監(jiān)督其執(zhí)行，猜疑和誤解便易于冰釋，不公平感也就下降了。同時，公司要為員工創(chuàng)造機會均等，提供公平競爭的條件。比如在付出同等努力和勞動的情況下，銷售不同產(chǎn)品的人員收入差距懸殊過大，這種機會不均等帶來的收入不均等，會使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效應(yīng)。

　　重視薪酬的激勵性。薪酬制度的設(shè)計要綜合考慮公司所在行業(yè)，公司在市場中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結(jié)構(gòu)上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業(yè)占領(lǐng)市場先機；在提成基礎(chǔ)上，雖然以回款額核算能降低企業(yè)風(fēng)險，但在開拓新業(yè)務(wù)時以合同額核算更能提高銷售人員對銷售工作的信心；在提成比例上，如果公司產(chǎn)品在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現(xiàn)，可以考慮適當?shù)靥岣咛岢杀壤?，避免銷售人員因收入過低而流失。

　　及時、誠信兌現(xiàn)薪酬。許多公司為了降低運營風(fēng)險，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現(xiàn)提成，大大降低了對銷售人員激勵力度，有時候甚至?xí)鸬截摷畹淖饔?。可以考慮根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時扣除由于延期回款造成的利潤損失，這樣既達到能及時激勵銷售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風(fēng)險。另外，有些公司期初制定了銷售獎勵辦法，在期末兌現(xiàn)時由于銷售人員業(yè)績明顯高于目標值，獎金的數(shù)額都比較高，因此制定了一些附加政策，導(dǎo)致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤。這種不誠信的做法對公司的損害是非常大的，最終銷售人員將以抬腳走人來“回報”公司。

　　提供良好發(fā)展空間

　　案例：王先生在D公司從事銷售工作三年了，為公司開拓西北市場立下了汗馬功勞，多次受到公司領(lǐng)導(dǎo)的表揚，但因為公司規(guī)定提升為大區(qū)經(jīng)理至少需要五年，一直沒有得到提拔。另外，王先生感覺長期從事銷售工作，進一步學(xué)習(xí)新東西的空間越來越有限，產(chǎn)生了職業(yè)倦怠，希望能轉(zhuǎn)向做市場方面的工作。但考慮到老客戶的維護，領(lǐng)導(dǎo)沒有給他調(diào)整工作。王先生陷入了進退兩難的尷尬境地。這時，另一家公司想挖他過去做銷售經(jīng)理，于是王先生跳槽了。

　　優(yōu)秀的員工往往心存遠大的理想和抱負，他們對自己的職業(yè)發(fā)展有明確的規(guī)劃，當企業(yè)沒有合理的晉升通道和廣闊的發(fā)展平臺，就會造成了人才的外流。另外，員工長時間從事同一業(yè)務(wù)，雖工作努力卻難有新的突破，會擔心他們的技能發(fā)展停滯不前，降低了自己對新事物和新環(huán)境的適應(yīng)能力，從而限制了職業(yè)生涯的長遠發(fā)展。

　　設(shè)計職業(yè)發(fā)展雙通道。對那些工作能力強、業(yè)績突出，又具備一定管理能力的銷售人員，可以打破陳規(guī)破格提拔為銷售管理人員。同時，在管理線之外平行地劃一條專業(yè)線的跑道，將銷售人員分為不同的等級，如銷售代表、高級銷售代表、銷售專員等，讓他們的能力在這條跑道上得到認可和提升，薪酬也可以得到相應(yīng)提升。

　　給員工選擇權(quán)。讓員工在營銷系統(tǒng)內(nèi)自由選擇，可以去做不同的產(chǎn)品、也可以去開拓新的區(qū)域，甚至可以從做銷售改為做市場。員工認為到哪個崗位自己更能取得成功，公司就盡量為他們創(chuàng)造機會，滿足他們內(nèi)心的欲望，如果干得不好，他們自然就會回到原來的崗位上。給員工選擇權(quán)是對員工的最大的尊重，在內(nèi)部有了更好的選擇，員工也就沒必要再去外邊選，人才隊伍也就穩(wěn)定了。

　　塑造優(yōu)秀企業(yè)文化

　　案例：張先生大學(xué)畢業(yè)就在E公司擔任銷售代表，長期在外奔波，每季度才回公司一次。可是每次一回公司就是開會，下達銷售任務(wù)，只有私下幾個銷售人員喝茶聊天，互吐苦水，絲毫感覺不到公司的溫暖。而且，公司對銷售人員基本沒開展什么培訓(xùn)，最多就是發(fā)一些產(chǎn)品資料讓銷售人員自己學(xué)習(xí)，如果是新人就讓老銷售員帶著跑市場。張先生慢慢覺得心灰意冷，向公司提出了辭職。公司非但沒有任何人挽留他，反而聽到一些冷言冷語說他翅膀硬了自然就飛了，本來就是把公司當跳板等等。張先生哭笑不得，真后悔當初選擇了這家公司。

　　銷售人員對于職業(yè)的忠誠往往大于對企業(yè)的忠誠，一個真正有潛力的銷售人員，關(guān)注的是在企業(yè)工作對他職業(yè)生涯的影響。一個企業(yè)的文化也需要像制定市場戰(zhàn)略那樣追求差異化，一定要有與眾不同之處才會吸引到志同道合的人，得到他們的認可和尊崇。企業(yè)不光外部要經(jīng)營客戶，內(nèi)部還要經(jīng)營人才，這就需要創(chuàng)造一個優(yōu)秀的企業(yè)文化以及和諧的工作氛圍。

　　多管齊下增強歸屬感。公司可以通過組織豐富多彩的活動，如聯(lián)歡會、運動會、爬山、公益植樹等，成立一些興趣俱樂部，如攝影俱樂部、乒乓球俱樂部、自行車俱樂部等，讓員工感受到一種被重視和尊重的感覺，建立起對公司的自豪感。另外，要注意讓員工有個發(fā)泄的出口?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)部開設(shè)一個BBS，讓員工暢所欲言，公司不能刪貼，而且對員工的意見和建議應(yīng)公開回復(fù)。員工有怨言，說出來心理就獲得了平衡，反而不容易流失，其實這就是疏大于堵的作用。

　　把培訓(xùn)作為企業(yè)文化一部分。優(yōu)秀的企業(yè)文化重視員工自我完善和自我實現(xiàn)的需求，并且努力建立與這種需求相適應(yīng)的培訓(xùn)制度，為員工提供培訓(xùn)機會，把培訓(xùn)作為員工職業(yè)發(fā)展的推動器。對銷售人員的培訓(xùn)，可以改變工作心態(tài)，增長業(yè)務(wù)知識，提高銷售技能，最終提高銷售業(yè)績，使員工直接受益，從而讓員工認識到培訓(xùn)是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物，員工對企業(yè)的認同感就會增強。

　　要重視離職面談。當優(yōu)秀銷售人員向公司提出辭職時，要分析員工辭職的可能原因并考慮怎樣彌補才會有讓其回心轉(zhuǎn)意的可能，盡早進行離職訪談進行挽留，將其離意消滅在萌芽狀態(tài)。如果實在無法挽留，通過面談可以了解員工離職的真實原因，企業(yè)在哪些方面存在不足，有利于下一步工作的改進，防止流失更多的優(yōu)秀員工。另外，通過坦誠的離職面談，與離職者強化信任關(guān)系，或許他離開后有一天還會回來。公司可以把他視為“掛職干部”，相當于把員工派出去掛職鍛煉，隨時歡迎他再回。（作者簡介：工商管理碩士 曾先后供職于勞動保障行政部門、大型民營企業(yè)、管理咨詢公司）