“同款7000萬件軍服、1.5億雙鞋”，以單一集團(tuán)計量，際華集團(tuán)的服飾和鞋靴的生產(chǎn)規(guī)?？芍^全球最大。但在走向終端消費市場的轉(zhuǎn)型中，這也成為了際華集團(tuán)的“歷史包袱”。
作為軍隊和武警最大的服裝和裝備提供商，國務(wù)院國資委直接管理的新興際華集團(tuán)下屬控股子公司際華集團(tuán)，盤踞了全國軍需品市場70%的份額。
但這個固定的市場，幾乎禁錮了上市以后的際華集團(tuán)的資本想象空間。有限的增長，迫使這家徘徊在股價低谷的央企，謀求全新的業(yè)務(wù)增長點。
在走向市場的兩種途徑中，際華原本擅長于B2B一種。特種行業(yè)的服鞋提供向來是際華的強(qiáng)項，通過政府采購，際華集團(tuán)每年向公檢法、工商、稅務(wù)、鐵路、漁政等機(jī)關(guān)提供職業(yè)裝、職業(yè)鞋靴、防護(hù)裝具等產(chǎn)品。
但試圖走入大眾市場的際華集團(tuán)，不可能依賴原有的軍需產(chǎn)品。“對普通消費者而言，它看起來傳統(tǒng)、落后、檔次低；而軍裝本身已不被允許進(jìn)入市場買賣”，際華集團(tuán)總經(jīng)理李學(xué)成說，當(dāng)前最根本性的的變化正在于此。
一家生產(chǎn)軍品的企業(yè)，應(yīng)該重新定位于怎樣的人群，向他們提供何種產(chǎn)品，又要如何把產(chǎn)品送到消費者手中去？李學(xué)成說，“這就是我們要解決的問題”。
出海并購：重塑供應(yīng)鏈
在軍需品的大樹上，李學(xué)成想要嫁接出高端戶外品牌的枝椏來。但以際華集團(tuán)原有的供應(yīng)鏈積累，完全產(chǎn)出一個新的大眾服裝品類實屬難事。
“向海外尋找并購標(biāo)的”，2010年，上市伊始，服裝業(yè)務(wù)增長瓶頸初現(xiàn)的際華集團(tuán)決議前往在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中受挫的歐洲大陸，收購前沿的服裝設(shè)計公司。
收購的目標(biāo)國最終確定在意大利。2011年，李學(xué)成團(tuán)隊在赴意考察中發(fā)現(xiàn)，AndreaTerracini的家族企業(yè)在面料生產(chǎn)和服裝設(shè)計兩個方面均有所長，其中很多面料向歐美國家軍隊供給，與際華集團(tuán)軍需生產(chǎn)的背景高度契合。
但也是由于涉及軍工背景，際華集團(tuán)需要在收購中考慮國家安全監(jiān)管方面的限制，因此組織了意方律師團(tuán)隊進(jìn)行評估和規(guī)避。最終，關(guān)于“軍隊背景”的擔(dān)憂被排除。李學(xué)成表示，“這家公司在意大利就是一個普通的企業(yè)，本身不是軍隊直管，軍方也沒有在其中投資；產(chǎn)品既可以賣給軍隊，也可以賣到民間”。
法律障礙掃清后，海外收購在雙方協(xié)商下正式啟動。首先，際華集團(tuán)在香港設(shè)立了“際華海外投資有限公司”，以此為主體，收購意大利籍自然人AndreaTerracini和AntonioFerrante手中的貿(mào)易公司，再由新成立的貿(mào)易公司收購后者的部分生產(chǎn)實體。收購后新成立的公司即NT.MAJOCCHI，注冊資本為60萬歐元（約499萬人民幣），其中際華海外投資控股51%，由AndreaTerracini擔(dān)任新公司總經(jīng)理。
NT.MAJOCCHI公司隨后主導(dǎo)反向收購。際華集團(tuán)注冊資本為5000萬元人民幣的全資子公司際華連鎖向NT.MAJOCCHI公司轉(zhuǎn)讓60%股權(quán)，由NT.MAJOCCHI負(fù)責(zé)際華連鎖公司經(jīng)營管理。如此重組之下，際華集團(tuán)實際控制際華連鎖公司約70%的股份。
李學(xué)成解釋，這番周折的并購，主要是為了使股權(quán)充分融合，以調(diào)動各方面積極性?！耙獯罄艘卜浅Ｖv面子，別看他們企業(yè)很多，但圈子就那么大，互相之間都認(rèn)識；如果這件事弄不好，名聲上會有損失”，李學(xué)成表示。
最后的結(jié)局讓各方“皆大歡喜”。隨著股權(quán)問題的解決，際華集團(tuán)打造高端終端市場的戰(zhàn)略逐漸清晰。除獲得意大利方面前衛(wèi)的設(shè)計團(tuán)隊資源外，還順帶得到了這家面料研發(fā)和生產(chǎn)企業(yè)的其他相關(guān)資源：“如果我們一年200個SKU（品類），首先根據(jù)自己員工擅長的方面做一個分工，然后將我們設(shè)計不了或者水平不到的部分分包給其他海外工作室。”
“如果我們自己成立一個設(shè)計公司，去找英國人、德國人、法國人，可能干不了幾天就不適應(yīng)走人了”，李學(xué)成強(qiáng)調(diào)，混合股權(quán)下的新公司在思維方式和工作方法上，與歐洲本土環(huán)境沒有隔閡，易于留住人才。
更重要的是，如果讓中國設(shè)計師“閉門造車”，即便產(chǎn)品質(zhì)量有保障，也始終無法趕上時尚潮流，形成大量過時過季的庫存；而直接啟用歐洲團(tuán)隊，并把一定程度上讓際華的2C服飾生產(chǎn)避免了“永遠(yuǎn)跟在別人尾巴后面”的現(xiàn)實尷尬。
不過更大的問題潛伏在國內(nèi)生產(chǎn)一端：際華標(biāo)準(zhǔn)化的軍需服裝生產(chǎn)線，能否適應(yīng)海外公司設(shè)計的繁多款式？“這個不只是我們企業(yè)存在的問題，所有生產(chǎn)企業(yè)都面臨這個難題，”李學(xué)成坦言，“際華集團(tuán)過去所接的訂單，一個款式?jīng)]有幾萬件都不接，現(xiàn)在幾百件都干。”但這恰是際華轉(zhuǎn)軌的動力，“看看這個企業(yè)的適應(yīng)能力怎么樣，逐步過渡之后，能不能真正和國外企業(yè)接軌”。
“不管款式怎樣變化，一些核心的東西不會變”，李學(xué)成表示，際華把生產(chǎn)的重點放在工?？ň叩膭?chuàng)新設(shè)計上，每年申請上百項新的國家專利，在服裝生產(chǎn)的每個具體環(huán)節(jié)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)工具，以保證繁雜款式的批量生產(chǎn)。
渠道自建：一場冒險？
在B2C領(lǐng)域內(nèi)，相比供應(yīng)生產(chǎn)端的重構(gòu)，際華的渠道終端建設(shè)則是從零到一，演進(jìn)得更加徹底。
為面向終端消費者，際華專門組建了一支團(tuán)隊做研發(fā)設(shè)計和市場營銷。對于民營公司而言，這樣的團(tuán)隊建設(shè)并無根本的體制障礙，但作為央企的際華卻需要重新適應(yīng)市場化的格局。
“從店長、店員的人員配置，到產(chǎn)品和銷售管理全部市場化”，李學(xué)成告訴記者，首先要通過改變國企的激勵機(jī)制，解決用人的問題?！鞍礃I(yè)績說話，一個營銷總監(jiān)能夠把一種產(chǎn)品，從賣不出去的狀態(tài)，到創(chuàng)造上千萬的年銷售額，這種人就可以給200萬年薪，而不是國企原有的20萬?！?/P>
