在走向價值鏈高端的新的競爭優(yōu)勢遠未到位的時候，新興經(jīng)濟體的沖擊使得中國服裝業(yè)傳統(tǒng)的低成本制造競爭優(yōu)勢衰減明顯，向全球價值鏈高端的躍升勢在必行。
品牌DNA
張永：近年來，服裝市場發(fā)生了非常大的變化，無論從國際還是國內(nèi)來看，這種變化都要求企業(yè)必須做出某種變化和轉(zhuǎn)型。金融危機之后，國際市場需求一直在萎縮。國內(nèi)市場需求增長也不夠快。與此同時，人民幣升值，原材料、能源、人力成本急劇上漲等負面因素，使服裝業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢已經(jīng)不像過去十幾、二十幾年那么明顯了。
那么，要保持或者進一步增強中國服裝制造企業(yè)的整體優(yōu)勢，顯然需要轉(zhuǎn)型。但是大家都知道，轉(zhuǎn)型是有風(fēng)險的。如何轉(zhuǎn)型?一個核心的問題，就是每個企業(yè)都要在新的競爭環(huán)境、新的需求狀況之下重新定位。在當前的形勢下，定位無疑是我們服裝行業(yè)的企業(yè)非常重要的一個問題。
林維建：我認為品牌的發(fā)展好壞取決于企業(yè)的定位，創(chuàng)新也源于品牌的DNA。力果的品牌DNA是在發(fā)展中逐漸形成的，其中包含了創(chuàng)辦人、管理團隊的人生觀、價值觀和生活方式、文化、修養(yǎng)，其中，還有社會環(huán)境與消費者需求的因素，共同促成了它的DNA的形成。力果在剛開始創(chuàng)辦的時候，屬于“三無”公司：一沒資金，二沒技術(shù)，三沒有基礎(chǔ)。
其實，這也是大多數(shù)品牌創(chuàng)立之初的實情，也包括國外好多上百年的品牌，在剛始創(chuàng)立的時候，通常只具備一些基本的品牌要素，后來隨著不斷的發(fā)展，品牌內(nèi)涵也越來越豐滿深厚。
剛開始，大家都是你抄我、我抄你，在那個時候我們就堅信，創(chuàng)新的產(chǎn)品一定有市場。所以我們借了1萬塊錢，請設(shè)計師幫我們設(shè)計，那是我們做高端服裝的一個開始。
當然，我們也不是一下子就認識到這個程度，也是經(jīng)歷了一段歷程。1990年，我們在創(chuàng)辦力果的時候，首先也是搞批發(fā)，就是去香港的中英街。那時候去香港的中英街好像是出國一樣。我們發(fā)現(xiàn)，這個路還是不長久，為什么?因為我們發(fā)現(xiàn)，生意好的時候他們就會來，生意不好的時候人就不見了，所以我們決定必須走品牌之路。
一個有遠見的品牌，通常不會忽視國際市場，2001年開始到國內(nèi)的市場剛剛起步，國外市場同時起步，這個源于我們的DNA，我們的創(chuàng)新，為什么我們要走出去?因為我們認為，童裝成為國際品牌可能性還是很大的。童裝不像成人裝，例如男裝女裝那樣需要歷史的沉淀和積累，才能慢慢形成獨特的品牌文化。而童裝不一樣，童裝只要舒適、時尚、漂亮、安全，就會有市場。
品牌要有自己核心優(yōu)勢。比如NIKE，它已經(jīng)強大到只靠品牌號召力就能獨步天下，但不是所有品牌都能這樣。對于我們來說，如果我們力果現(xiàn)在沒有自己的工廠，沒有自己的供應(yīng)鏈，就沒有優(yōu)勢。國外客戶來訂貨，一定首先看你的生產(chǎn)管理行不行，所以我們決定必須保留自己的工廠。力果的工廠在廣州市區(qū)里，成本很高，工人也非常難招，怎么辦?我們就在供應(yīng)鏈上搞創(chuàng)新。我們在廣州做半成品，然后到江西的工廠進行包裝和檢驗。通過這種做法，我們的成本降下來了，而且質(zhì)量有保證。
近幾年，一些國際知名服裝品牌出現(xiàn)了有毒服裝，原因之一就是因為自己沒有自己的工廠，也就沒有對整個質(zhì)量的管控。我們還做不到NIKE和阿迪那樣，所以我們從自主研發(fā)到供應(yīng)鏈一定要牢牢掌握在手里。同時，有自己的工廠，也能夠掌握主動權(quán)，現(xiàn)在做得好的工廠都是很牛的，不好談價格。做得不好的工廠你也不敢讓他做，因為產(chǎn)品質(zhì)量很難保障。
張永：我認為力果抓住了幾個關(guān)鍵點：第一，他有非常好的市場理由,男裝、女裝我做不過歐美，但是童裝可以;第二，他有自主研發(fā)，也就是有自己的品牌DNA;第三，良好的供應(yīng)鏈管理。作為處于國際大牌與國內(nèi)三四流品牌夾擊下的國內(nèi)主流品牌，力果的做法不失為一種穩(wěn)健、務(wù)實的戰(zhàn)略。
精準定位
黃莎莉：定位不需要一味追求高端，但是一定要精準。蓋奇(中國)織染有限公司給自己的定位就是“T恤專家”。經(jīng)過20年的發(fā)展，蓋奇也要重新做調(diào)整，重新定位。我把它稱為“化繭成蝶”。
那么，如何重新定位呢?我覺得對于我們第二代企業(yè)家接手的時候，首先必須要立足我們企業(yè)的優(yōu)勢。老一輩好的精神和企業(yè)的優(yōu)勢一定要傳承下去，同時要有創(chuàng)新。
蓋奇是一個非常典型的家族企業(yè)，主營絲光棉針織T恤衫。曾經(jīng)也有女裝品牌，但是，后來我們決定把女裝放棄了，專心做T恤。
我們主要的在做絲光棉T恤，我們非常強調(diào)設(shè)計。從2003年開始，我們連續(xù)4年舉辦的蓋奇杯T恤設(shè)計大賽，為蓋奇發(fā)現(xiàn)了一批優(yōu)秀的設(shè)計人才，對提升設(shè)計起到了很大的作用。那個時候大多數(shù)的企業(yè)還只是在做OEM，因為我們更強調(diào)設(shè)計，很多品牌都主動找我們來做。為了提升設(shè)計水平，蓋奇還曾經(jīng)專門請計文波做指導(dǎo)。同時，蓋奇跟國內(nèi)外展合作大家合作，包括國際知名設(shè)計公司。
作為“T恤專家”，蓋奇一直沒有停止創(chuàng)新。為了開發(fā)更廣闊的市場，我們引入了一些新技術(shù)，包括突破綠色壁壘的冷轉(zhuǎn)移印花技術(shù)。在設(shè)計風(fēng)格上也發(fā)生了一些變化，在原來商務(wù)T恤的基礎(chǔ)上，開始引入運動、時尚元素。
不僅如此，蓋奇在經(jīng)營方式上也要講創(chuàng)新，傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，是面料廠商與服裝廠上下游配合，而我們不但與面料廠商接洽，同時，我們會直接找到面料設(shè)計師，或者讓設(shè)計師與面料廠商配合，直接設(shè)計出我們需要的面料。所以，在創(chuàng)新思維方面，除了技術(shù)創(chuàng)新，還有很多方面我們都可以去改變我們傳統(tǒng)的思維方式，包括我們的營銷方式和推廣方式。
質(zhì)量過硬
沈應(yīng)琴：要講定位，首先要把質(zhì)量做好，做不好質(zhì)量，其他都是空談。我覺得我們品牌在經(jīng)營過程當中的產(chǎn)品的質(zhì)量是重中之重。如果一個品牌的質(zhì)量達不到一定的高度，這個品牌是沒有未來的。因為它沒有核心競爭力。
1996年喬頓的品牌事業(yè)剛起步，服裝市場還處于產(chǎn)品相對短缺的狀態(tài)。顧客的品牌消費意識才剛剛萌芽，只要敢投錢做廣告，要打造一個有點知名度的品牌似乎也不是很難。
然而，品牌運營不是投機，而是一項長期的事業(yè)，務(wù)必要把基礎(chǔ)工作做扎實，把最為核心的產(chǎn)品抓好。因此，喬頓從一開始，就把重點踏踏實實地放在了對產(chǎn)品質(zhì)量水準的掌控上。我們沒有像其他品牌那樣把有限的資源拿去大做廣告，而是花了更多的錢，來引進歐洲最高端的生產(chǎn)線。同時，我們還請到了意大利的知名設(shè)計師和工藝師，并完全參照另一個國際品牌，按他們的產(chǎn)品標準來制訂生產(chǎn)工藝。
今天，喬頓已在全國擁有幾百家品牌專賣店。這在同行中雖不算最多，但單店的銷售量卻令其他品牌望塵莫及。這也符合了喬頓一貫的穩(wěn)健、扎實的作風(fēng)。
在品牌創(chuàng)立最初，喬頓率先實行了訂貨制。這在所有品牌商都不遺余力地瘋狂招商開店的時期，被許多人認為是自尋死路。然而正是因為喬頓的這種“高門檻”，使得他們所選擇到的終端加盟商，都是些極具自主運作能力的市場精英。另一方面更為喬頓的“零庫存”營銷奠定了的理論基礎(chǔ)，使得企業(yè)擁有了造血輸血良性循環(huán)的持續(xù)發(fā)展能力。
我認為,“訂貨制”是當時的正確選擇，一方面中國地域差異比較大，市場需求不同，加盟商更了解當?shù)氐慕K端市場;另一方面，加盟商具有一定的依賴性。在加盟商看來，似乎所有的問題都是總公司的問題。而喬頓的訂貨制，卻逼出了他們的智慧，逼出了他們反客為主的能力;再者，企業(yè)剛創(chuàng)辦，自己也根本無力承擔太大的風(fēng)險，必須先有穩(wěn)定的積累后，才能轉(zhuǎn)過來反哺終端。
我們現(xiàn)在是零庫存。因為我們線上所生產(chǎn)的每一件在制品，都有了指定的訂貨客戶,正是沒有這樣的壓力，這些年喬頓才能一直持續(xù)地進行品牌宣傳和品牌提升。
科技支撐
阮積祥：杰克控股集團眼中的定位非常明確,就是“科技、高效”，科技與高效使我們杰克成為全球銷量遙遙領(lǐng)先的縫制設(shè)備企業(yè)。杰克從來沒有考慮做房地產(chǎn)。2008年金融危機之后，杰克收購了四個企業(yè)，都是縫制設(shè)備企業(yè)。做專做精是我們的目的。如何為了國內(nèi)的服裝企業(yè)更好地去提升效率?我們認為，服裝行業(yè)面臨著一個非常大的問題，就是快時尚的問題。要想做好快時尚，提高生產(chǎn)率是必要條件。
同時，走向國際也是杰克的選擇，我們在100多個國家銷售我們的縫紉機，我們已經(jīng)連續(xù)7年是全國出口型的企業(yè)。
和服裝業(yè)一樣，這些年，縫紉設(shè)備行業(yè)的同質(zhì)化也越來越嚴重，大家都做相似的東西，我們必須要走自己特色的創(chuàng)新之路。阮積祥說，每個企業(yè)產(chǎn)品都很全，但卻不精，這樣不行。我們十分注重產(chǎn)品差異化。杰克創(chuàng)造了世界上最高速的智能包縫機，成為行業(yè)里面智能包鋒機的引領(lǐng)者。杰克的創(chuàng)新還包括對整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化，我們整體的配件工藝是我們質(zhì)量保持的基礎(chǔ)。我們用HAP對供應(yīng)鏈進行一整套的管理，我們是縫紉機行業(yè)唯一采用這種有效結(jié)合的企業(yè)經(jīng)營運作的一種模式的企業(yè)，這種管理方式的實施，使我們的生產(chǎn)交互能力大大提高。杰克另一個成功就是信息化與工業(yè)化的融合。
差異發(fā)展
楊聞孫：力果“不做貼牌加工，只做自主品牌”非常值得贊賞，作為美爾雅的掌門人，回顧美爾雅的歷史，作為中國最早的名牌西服企業(yè)，我們打了20年的工，做了20年的OEM之后才想到要做自己的品牌。如果我們當初就有力果的定位思想，可能遠不是今天發(fā)展的成果。不過，從另一方面說，蓋奇目前是只做貼牌加工，不做自主品牌，但是它有一個重要元素，就是自主設(shè)計。這一點很重要，它和單純的OEM有根本的不同。不管是做OEM，還是做品牌，關(guān)鍵是要不斷創(chuàng)新。
郭國慶：差異化非常重要。我們只有推出特色、獨一無二的產(chǎn)品才能在競爭激烈的環(huán)境之下能夠生存下來。像蓋奇還有很多的產(chǎn)品，很多的襯衫的版型設(shè)計都有專利。這樣才能在眾多的買賣互動當中來贏得市場。還有一個特色問題，要突出特色。我看喬頓之所以在競爭激烈當中能夠贏得比較好的業(yè)績，一個是社會責(zé)任營銷，一個是強調(diào)質(zhì)量幫了喬頓的忙。你的責(zé)任營銷應(yīng)該說就是你的很重要的特色，在環(huán)境惡劣、經(jīng)濟不太景氣，每個人都很浮躁的情況之下，那怎么辦?你只有把你的客戶穩(wěn)定住，能夠消除客戶的一切后顧之憂，他才能給你更用心。
張永：2008年金融危機、歐美危機，我們還沒有像現(xiàn)在這樣感覺到給我們帶來這么大的影響，但是我相對就是樂觀的，通過了解我們主流服裝企業(yè)之后，我的觀點更加樂觀，因為：第一，我們的企業(yè)家，還有包括我們服裝行業(yè)里藏龍臥虎，有理念、有思想、有實干的企業(yè)家非常多，有人就一定能夠把事業(yè)辦好，困難也能夠克服。第二，盡管我們目前需求還不夠暢旺，需求成本面臨提高，有一些外向型的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)向其他國家，這是一個過程，從實際的情況來分析，一個行業(yè)、一個產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移恐怕沒有那么簡單。以服裝為例，上游的從紡織、印染、加工、面料的生產(chǎn)批發(fā)，一直到設(shè)計、制造，到分銷，這才構(gòu)成行業(yè)，構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)鏈。因為別的國家也有經(jīng)歷產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程，也已經(jīng)過來了。另外，雖然像一些優(yōu)秀企業(yè)，雅戈爾、波司登、江南布衣等已經(jīng)在國外有了自己的銷售渠道，但總體來說，我們服裝業(yè)‘走出去’基本上是制造企業(yè)為主。中國的服裝制造企業(yè)能不能跟商業(yè)企業(yè)合作共同進入服裝價值鏈的高端?
找準自身定位，同時不能固步自封，中國服裝業(yè)要勇于創(chuàng)新，才能在競爭激烈的世界服裝格局中長期立于不敗之地。
