中國(guó)男裝企業(yè)目前面臨三大難題：

　　一、消費(fèi)觀念增強(qiáng)，需求差異增大。從國(guó)際男裝消費(fèi)的演變中我們可以看到，收入經(jīng)濟(jì)的提升會(huì)相應(yīng)改變消費(fèi)者的消費(fèi)需求，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)同樣也存在著三階段消費(fèi)變革，然而這種變革的時(shí)間不再是以1個(gè)或2個(gè)時(shí)代為基準(zhǔn)，隨著各類(lèi)信息媒體的發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者與國(guó)際間的消費(fèi)趨勢(shì)在明顯趨于拉近，中國(guó)男裝領(lǐng)域的消費(fèi)演變從起始到高峰及至衰退僅僅經(jīng)歷了15年的時(shí)間。在更多的消費(fèi)者追求個(gè)性化、時(shí)尚化的著裝訴求，在生活、工作多樣化的今天，以西裝為代表的商務(wù)類(lèi)服裝，已經(jīng)不再是精英人群的特有標(biāo)志。而對(duì)于中國(guó)男裝企業(yè)動(dòng)輒十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)件的生產(chǎn)規(guī)模，又怎會(huì)形成個(gè)性與需求的消費(fèi)呢。

　　二、研發(fā)基礎(chǔ)薄弱，創(chuàng)新能力欠缺。從中國(guó)男裝產(chǎn)業(yè)的各個(gè)發(fā)展期中我們可以看到，中國(guó)的男裝生產(chǎn)企業(yè)可以統(tǒng)稱(chēng)為生產(chǎn)規(guī)模型企業(yè)，擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。然而，在需求多樣化的消費(fèi)市場(chǎng)中，中國(guó)男裝企業(yè)卻極其缺乏研發(fā)能力，包括：高極面料的研發(fā)能力、新型服裝款式的創(chuàng)新能力、制做工藝的開(kāi)發(fā)能力以及品牌升級(jí)的提升能力。究其根本，一方面是中國(guó)男裝企業(yè)不敢做。在對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)把握無(wú)力的前提下，規(guī)模型的生產(chǎn)只會(huì)帶來(lái)規(guī)模型的成本負(fù)擔(dān);另一方面，是中國(guó)企業(yè)不愿做。中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)很龐大，雖然在一級(jí)市場(chǎng)或高級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)不能夠獲得利益，但還能夠在二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)中占有主導(dǎo)地位。欠缺的創(chuàng)新能力與進(jìn)取意識(shí)是阻礙中國(guó)男裝企業(yè)發(fā)展的攔路石。

　　三、管理資源單一，渠道合作欠佳。中國(guó)男裝生產(chǎn)的前五強(qiáng)，基本上都擁有自己獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。例如雅戈?duì)?，從前期的面料生產(chǎn)到后期的服裝加工、貨品物流至最后的產(chǎn)品銷(xiāo)售，擁有完整而全面的供應(yīng)鏈體系，投股、參股、自有的企業(yè)達(dá)到了幾十家。因此，在這種規(guī)模型的經(jīng)營(yíng)模式之下自然會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部管理資源的單一和渠道合作匱乏的現(xiàn)象。在擁有了強(qiáng)大的企業(yè)規(guī)模之后，也相應(yīng)地帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的提高。國(guó)際服裝品牌的發(fā)展歷史告訴我們：只有善于利用合作伙伴的資源與資金，通過(guò)多方資源的融合與利用才能夠使企業(yè)把握經(jīng)營(yíng)方向。所以，缺乏有效的資源管理，無(wú)法促成優(yōu)勢(shì)渠道合作是中國(guó)男裝企業(yè)的壓腳石。

　　男裝發(fā)展N種選擇

　　因此，中國(guó)男裝企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，既不是短時(shí)期內(nèi)可以解決的問(wèn)題，也不會(huì)無(wú)可救藥、就此消亡。品牌化的發(fā)展將是中國(guó)男裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好選擇，但卻不是唯一的。在找到發(fā)展的結(jié)點(diǎn)之后，接下來(lái)是應(yīng)該選擇何種方法去進(jìn)行改變，幾個(gè)案例值得我們?nèi)⒖肌?/P>

　　雅戈?duì)柲Ｊ健放频囊?guī)模經(jīng)營(yíng)。如果說(shuō)杉杉的經(jīng)營(yíng)模式是“放”，那么雅戈?duì)柕慕?jīng)營(yíng)模式便是“收”。它將各渠道資源完全歸于集中，包括原營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中的專(zhuān)營(yíng)店所有權(quán)，在舊的產(chǎn)品體系中，加強(qiáng)縱向產(chǎn)品線的開(kāi)發(fā)，形成品牌的縱深效應(yīng)。在面對(duì)高檔消費(fèi)階層選擇“金色雅戈?duì)枴保蟊娤M(fèi)層則繼續(xù)沿用雅戈?duì)柶放频木硾r時(shí)，品牌能夠適應(yīng)不同消費(fèi)階層，并在經(jīng)營(yíng)形式上推出自有的規(guī)模型經(jīng)營(yíng)模式，以企業(yè)及品牌的實(shí)力規(guī)模達(dá)成積少成多的經(jīng)營(yíng)格局。這樣一來(lái)不僅能夠提高信息與管理的執(zhí)行力，而且能夠在資本市場(chǎng)中獲得較高的收益。

　　七匹狼模式——品牌的深入經(jīng)營(yíng)。七匹狼10年的品牌化發(fā)展，從初期的“中國(guó)夾克之王”到新世紀(jì)的價(jià)值型品牌，完成了一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到品牌化經(jīng)營(yíng)的道路。七匹狼通過(guò)對(duì)品牌的打造形成了以品牌資源為核心，品牌產(chǎn)品多樣性的經(jīng)營(yíng)模式。其領(lǐng)域涉及到煙、酒、家紡、配飾等各個(gè)產(chǎn)品體系，使品牌的價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化的應(yīng)用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成為了中國(guó)男裝品牌的楷模。通過(guò)對(duì)狼文化的解讀，使品牌的文化與生活，工作中的角色個(gè)性進(jìn)行融合，最終形成了品牌附加值的提升，也是專(zhuān)一品牌化資源經(jīng)營(yíng)的代表。

　　夏蒙模式——品牌與加工的契合經(jīng)營(yíng)。夏蒙是老牌的西裝加工生產(chǎn)企業(yè)，在走過(guò)了一條不太成功的品牌化經(jīng)營(yíng)之路后，再次回到了加工生產(chǎn)之中。然而，這種返回不是不進(jìn)則退的表現(xiàn)，而是通過(guò)資源合作、品牌合作的方式達(dá)成的。夏蒙與杰尼亞的合作，是一種各取所需、雙贏互惠的結(jié)果。夏蒙也通過(guò)這種與國(guó)際頂級(jí)男裝品牌的合作，一方面使企業(yè)的資源得到最大化的利用，將原有生產(chǎn)不足的加工線轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)利潤(rùn);另一方面，通過(guò)與國(guó)際品牌的合作獲取對(duì)方的經(jīng)營(yíng)協(xié)助。例如產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)渠道的合作，產(chǎn)品制作與加工工藝的提升，品牌管理與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的交流。夏蒙模式是一種發(fā)揮舊有生產(chǎn)資源，提升后續(xù)品牌化發(fā)展的成功之路。

　　當(dāng)然，中國(guó)男裝的發(fā)展不僅僅是幾個(gè)企業(yè)的成功與失敗所能夠決定的，也不是企業(yè)能夠通過(guò)自主改變而能夠達(dá)成的。當(dāng)中國(guó)走出了消費(fèi)匱乏時(shí)期，這種改變則是社會(huì)發(fā)展的產(chǎn)物，也是企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，提高生存價(jià)值度的一種表現(xiàn)。

　　在走過(guò)了15年的發(fā)展之后，中國(guó)男裝產(chǎn)業(yè)該何去何從，更多的要看我們中國(guó)男裝企業(yè)能夠?qū)ψ陨碚J(rèn)識(shí)有多深，對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的把握有多大，對(duì)未來(lái)的期望值與信心值有多高。