近年隨著中國服裝市場競爭日益激烈化，服裝行業(yè)逐漸進入微利的時代。但從中國很多企業(yè)的產(chǎn)品利潤率對比得出來的結(jié)果是，中國的服裝行業(yè)還屬于一個暴利行業(yè)。在中國最市場化，競爭最激烈、最微利的行業(yè)大家都公認的是家電行業(yè)。家電行業(yè)其實已經(jīng)全面的進入到微利時代，但是我們可以從家電這個行業(yè)的成長和發(fā)展的歷史中，看到一個特例。在家電行業(yè)全面進入過微利行業(yè)的過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)過壟斷、幾大集團控制資本市場的局面，然后出現(xiàn)殘酷的價格戰(zhàn)，最終才進入到產(chǎn)品功能和服務質(zhì)量的提升。到今天為止，我們發(fā)現(xiàn)真正影響這些企業(yè)生存的決定性影響力是，是否能以最低的成本、最好的產(chǎn)品和最快的售后服務滿足市場最大的需求，同時你的庫存是否能控制的最好。這幾個因素成了今天很多企業(yè)在競爭激烈的市場中生存的一個非常重要的原因。那么這些原因只要是表現(xiàn)在企業(yè)本身對供應鏈生產(chǎn)制造，再到消費者，再到產(chǎn)品的流通過程中成本控制和管理能力，看似簡單的本著供應鏈的繁衍過程，其實它是企業(yè)發(fā)展到成熟階段之后的整合資源和綜合資源運用能力的最大化的一種管理水平的表現(xiàn)。

　　我們可以看到日本的豐田公司運用JIT這種管理即時生產(chǎn),也看到了Dell的成功，Dell的即時生產(chǎn)的技術(shù)，還有通用和福特技術(shù)，從這些大的500強企業(yè)里面明顯的能感覺出，在微利的社會如果要加大生存的機會，企業(yè)供應鏈的反應速度必須足夠快，商品品類的管理的速度能力必須足夠強，這些都是企業(yè)的管理的內(nèi)容。如今，中國企業(yè)在規(guī)模和營銷額上都在趕超國外品牌，甚至有很多企業(yè)已經(jīng)突破了國外的服裝企業(yè)在中國的銷售量，但是我們在商品周轉(zhuǎn)率和利潤率上，隨著市場競爭價格的下跌，競爭進一步加劇。中國品牌是否能夠在競爭日益激烈的環(huán)境中生存下去，這取決于企業(yè)內(nèi)在的管理和發(fā)展方向，而不是由外在的廣告、店面數(shù)量和形象決定的。關(guān)鍵是企業(yè)是否具有持續(xù)的運營能力，是否有社會綜合資源的整合能力，甚至是全球化的資源的整合能力。隨著國內(nèi)原材料和人力成本的不斷攀升，越來越多的本土服裝品牌將可能會打上“東盟制造”的標簽，利用周邊國家如，越南、柬埔寨、泰國和東南亞其它的資源優(yōu)勢，重新整合，尋找低成本或者是利潤增長的新空間，這個時代離我們不會太遠，就如同中國取代日本韓國成為世界工廠。

　　近些年，中國內(nèi)需市場呈增長態(tài)勢，提高人均收入水平是增長前提。然而提高人均工資就會提高企業(yè)的經(jīng)營成本，甚至很多成本都會在直接或間接的過程中得到快速的增長。作為傳統(tǒng)行業(yè)，它的唯一生存手段，就是到國外尋找更大的利潤成本空間，尋找更大的生存機會，NIKE給我們做了個標本的示范。

　　一個經(jīng)營品牌的公司，把全球的服裝加工廠和第三世界很多國家變成自己的加工廠，這種生存之道，難道中國品牌從中間還沒有看到中國服裝企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸和需要尋找的空間嗎？

　　再看國際成功品牌經(jīng)驗，GAP和貝納通都是通過天上的衛(wèi)星來整合全球的供應鏈系統(tǒng)。其中包括面料商、輔料商、采購商、甚至物流是外包的、生產(chǎn)是外包的。公司本身只負責全球市場的經(jīng)營和品牌的推廣，還有品牌多元化的戰(zhàn)略和發(fā)展的控制。在這樣的情況下，利用第三世界國家，低勞動力的成本整合使產(chǎn)品的加工成本更低，再利用美國強大的消費市場，同時再利用全球一體化的物流系統(tǒng)。同時把全球所有專賣店每天的銷售信息控制在一個網(wǎng)絡平臺下，透過專業(yè)的信息化系統(tǒng)反控全球每時每刻的銷售情況。在這種情況下，銷售和市場的發(fā)展GAP公司都獲得了最大化。這種經(jīng)營的策略誰會聯(lián)系到像意大利的最知名的運動休閑品牌貝納通，也轉(zhuǎn)移到ZARA和H&M身上。我們了解的這些品牌，都是供應鏈或快速消費品整核中比較成功的地方。

　　因為時裝是流行的產(chǎn)品，必然會進入到快速消費品行列，ZARA、GAP、H&M是美國經(jīng)典的快速消費品的成功案例，那么我們?nèi)绾螌ふ易约旱目臻g，尋找自己市場經(jīng)營的方式，讓自己能快速的發(fā)展，并且成功起來？快速消費品做的是一件重要的事情，就是通過調(diào)研和診斷，通過市場的銷售過程中發(fā)現(xiàn)消費者的需求。并且把消費者需求的單一品類最大化，以最快的速度反映到市場中，獲得最大的盈利。把庫存和流通的環(huán)節(jié)成本降到最低,使企業(yè)實現(xiàn)當季利潤最大化。那么消費者的反饋就成為核心,如果把消費者的需求以最快的速度通過終端的銷售用固定的時間段反映到公司，在這里，它要解決幾個問題。

　　第一：企業(yè)必須明白自己品牌經(jīng)營的核心戰(zhàn)略,首先，您做的是商業(yè)品牌還是設計師品牌？您要的是風格還是市場占有率?但是有一點不可否認。一個品牌在市場中的延伸和推廣只有兩種手段。第一種手段：通過大量的廣告和推廣，公關(guān)活動讓品牌在市場中獲得充足的消費者的認知度。第二：通過市場的占有率、店鋪的擴張，和店面的旗艦店和其他店的形象拉動消費者直觀的感受和體驗來認知這個品牌。當然，這樣的情況下，對速度和擴張的能力就有很高的要求。這兩種手段都是推動品牌一個非常有效的手段，這叫戰(zhàn)略。

　　明白了戰(zhàn)略以后，同時你還要明白，你如何去實施,這種戰(zhàn)略分為四大部分:

　　第一：如果我想進入到供應鏈的快速反應,品類管理能夠管理到哪個款、哪個顏色、哪個碼對消費者的回應能夠做出最快速的反應。首先，補貨的速度快和慢與時間跟成本能夠以最低的速度，比如說ZARA的9天，優(yōu)衣庫10天到12天，像GAP這個公司全球采購能夠控制到每個單店的銷售，這樣的情況下，能否把最好賣的款盡量減少脫銷的情況，使它盡可能地滿足消費者的需要。

　　第二：高效的促銷能不能有根據(jù)的快速反應抓住最佳的計劃執(zhí)行促銷？所謂的促銷就是品牌對外的推廣。單店里面不好賣的款式的某種顏色、某種面料和某種單一品的品類能不能以最快的速度發(fā)現(xiàn)它可能在下面三周銷售會出現(xiàn)的情況，把它以最快的速度拿出來促銷，盡量減低庫存。

　　第三：高效的品牌、品類優(yōu)化、增加方便消費者的選擇，優(yōu)化貨架的使用。讓每個貨架的每平方英寸跟每平方厘米在銷售的過程中都能產(chǎn)生最大的效益。顧名思義，一個店鋪里面，面積跟每一寸的掛桿和每一寸的存板，一平方一寸的存板都是一種費用。這種費用能否讓最好的位置，最好賣的存板永遠擺放著市場最需求的產(chǎn)品，讓每個存板的每平方米在店里面發(fā)生效益最大化.這個就是品類管理的精神核心所在。在這方面，國內(nèi)企業(yè)的營銷做得就比較粗獷。僅僅只能關(guān)心到訂貨、出貨量和單件每天的銷售。完全無法控制到每平方英寸或者每平方厘米的每個掛鉤所承擔的銷售，讓每平方厘米在每天產(chǎn)生更高的效益。中國企業(yè)未來想生存，在微利過程中找到利潤空間，必須要具備這種能力。

　　第四：高效的新產(chǎn)品引進。首先，新產(chǎn)品的開發(fā)能力。ZARA一個季開發(fā)12000個款，300個設計師。從設計到投放只需要九天時間，其實，說簡單一點，這就是信息化系統(tǒng)延伸到終端，以最快的速度捕捉消費者的需求，以最快的速度把商品鋪到終端中去。以最快的速度滿足消費者最大化。所以，這不是一個品牌個性化，而是潮流的捕捉、消費者需求的捕捉、最大滿足能力的一個情況。這是ZARA一個非常核心的地方。所以想解決以上四個戰(zhàn)略：高效地補貨、高效地促銷、高效地品類優(yōu)化、高效地產(chǎn)品引進，首先要解決上游跟下游和中游的供應鏈管理。

　　如何提升自己的各方面的能力，ZARA、GAP已經(jīng)給我們做了很好的示范，我們所要做的是結(jié)合中國企業(yè)自身優(yōu)勢，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展，從而更加強大。中國服裝企業(yè)需要擁有奧林匹克，“更快更高更強”的不斷進取、永不滿足的奮斗精神和不怕困難、敢于挑戰(zhàn)的拼搏精神。