凡客、李寧、美特斯邦威……中國的服飾企業(yè)近年來被賣不出去的服裝和鞋子逼上了絕路。中國動向創(chuàng)始人陳義紅認(rèn)為，無論創(chuàng)始人是否在位，服飾業(yè)甚至快消品行業(yè)的敗因核心均屬同類中國缺乏合格的職業(yè)經(jīng)理人，庫存問題即在于渠道商老板們戰(zhàn)勝了拿工資的職業(yè)經(jīng)理人。這個聽上去有懊悔意味的結(jié)論并非指責(zé)職業(yè)經(jīng)理人群體，他說中國缺乏培養(yǎng)合格經(jīng)理人的制度環(huán)境。

　　公開數(shù)據(jù)顯示，它們的庫存少則數(shù)億，多則上10億元，甚至有業(yè)內(nèi)人士透露，某公司真實庫存已高達(dá)50億元。面對如此敗象，分析個案者不乏其人。有人認(rèn)為是個別職業(yè)經(jīng)理人未盡其責(zé)、品牌定位錯誤，有人說是企業(yè)過度營銷所致，還有人懷疑創(chuàng)始人的個人品質(zhì)是否存在缺陷。

　　2012年11月初，中國動向創(chuàng)始人陳義紅向記者分享了他對行業(yè)危機的宏觀思考。他認(rèn)為，無論創(chuàng)始人是否在位，服飾業(yè)甚至快消品行業(yè)的敗因核心均屬同類中國缺乏合格的職業(yè)經(jīng)理人，庫存問題即在于渠道商老板們戰(zhàn)勝了拿工資的職業(yè)經(jīng)理人。這個聽上去有懊悔意味的(陳義紅享受兩年生活后，于2011年10月復(fù)任CEO一職)結(jié)論并非指責(zé)職業(yè)經(jīng)理人群體，他說中國缺乏培養(yǎng)合格經(jīng)理人的制度環(huán)境。

　　陳義紅的履歷可以為他的觀點增加些說服力。他是李寧公司的前任CEO，他創(chuàng)立的動向曾是業(yè)內(nèi)獲利能力最強的公司，擁有Kappa在中國及日本的全部權(quán)益，收購日本滑雪及戶外運動用品品牌Phenix。這或許也是目前其他服飾業(yè)大佬對媒體避之唯恐不及時，陳仍愿意開口的原因。陳不僅在思考，他已經(jīng)開始行動。他在盡力找合適的人，教育團隊，向“品牌加零售”轉(zhuǎn)型。

　　一臉疲憊的陳義紅對自己能否挺到最后并無足夠的信心?！安恢佬枰嚅L時間。而且想清楚了問題也未必能走出危機，比別人努力也未必能成功?！?/P>

　　“大批發(fā)”導(dǎo)致庫存

　　中國的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業(yè)常見的情形是，暢銷產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓。陳義紅認(rèn)為“品牌+大批發(fā)”模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發(fā)出去，對品牌商而言已經(jīng)形成銷售額，它不會關(guān)注零售端的變化。”

　　中國動向上市后，某國際咨詢公司覺得我的光環(huán)太大：你幫助了李寧，又做成了動向，管理層可能無法抗拒你的意見，動向可能會形成你的一言堂。對此，我多多少少也有自覺。我們的管理層比對過李寧公司，李寧是不太參與(公司事務(wù))的，所以他的CEO有權(quán)力，能真正地管理公司。

　　那是中國動向最好的時候。我們2009、2010年的凈利潤都超過14億元，員工的人均創(chuàng)利達(dá)150萬元這是行業(yè)奇跡啊。再考慮到公司的所有者和管理層分離在全球也是普遍通行的現(xiàn)象，我基本上同意咨詢公司的意見。我下決心離開一線，除了參加部分董事會或重要的決策會，我不參與日常工作。我去享受生活。

　　我聘請了可能是這個行業(yè)里最職業(yè)的經(jīng)理人。他是法國人，從阿迪達(dá)斯第一個在華辦事處開始做起，創(chuàng)辦了阿迪達(dá)斯的中國團隊，最后讓阿迪在中國市場位居第二。但他最終還是離開了動向。大家看到李寧的高管陣容動蕩，事實上中國動向的動蕩比李寧大多了，只不過我們不在風(fēng)口浪尖而已。我們這一輪的調(diào)整是從一個徹底變成另外一個徹底，那是職業(yè)團隊啊。某種程度上不是他們不好，這里有時機的問題。

　　中國經(jīng)濟從2009年開始調(diào)整，發(fā)展速度現(xiàn)在已經(jīng)逐步慢了下來。為什么行業(yè)里問題更突出的是體育類品牌?主要是因為奧運會的影響。無論是悉尼、雅典還是漢城，都能拉動奧運會主辦國幾分之一的人口進行體育消費，所以阿迪達(dá)斯按照慣例測算北京奧運當(dāng)年在大陸的業(yè)績增速將達(dá)到40%左右。但北京奧運會的管控嚴(yán)格，北京市人口數(shù)量占全國的比例也就1.8%左右，所以40%屬于過高的預(yù)期，當(dāng)年阿迪達(dá)斯、耐克沖到了行業(yè)第一、二名后庫存問題開始顯現(xiàn)。它們一打折，二線的國際品牌和國內(nèi)品牌的存貨就會增加。

　　這些品牌的范例模式應(yīng)該是“品牌商+零售商”，或者說“零售商+品牌商”，比如優(yōu)衣庫。在日本經(jīng)濟低迷的10年里，它怎么脫穎而出?它打破了日本綜合商社控制服裝行業(yè)各環(huán)節(jié)的發(fā)展模式，自己垂直整合產(chǎn)品鏈條的各環(huán)節(jié)，比如終端是優(yōu)衣庫的，在零售端完成銷售后才計算業(yè)績。它是倒三角，董事長在下面，店在上面，所有人都向店面、消費者看齊。優(yōu)衣庫的零售端創(chuàng)造市場是獨特的模式，不管三井還是誰，拿它一點兒辦法也沒有。

　　我2011年10月份回來做CEO，發(fā)現(xiàn)中國整個行業(yè)都出了一樣的問題。中國公司是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。你只要批發(fā)出去、票一開完，對品牌商而言已經(jīng)形成了銷售額，它不會去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。