2012年對服飾品牌而言，是苦樂不均的一年，是量變不斷積累朝向整個行業(yè)發(fā)生質變的一年。過去三年來的問題，如庫存、終端乏力、成本持續(xù)攀升、利潤率急速下降等等，沒有一個讓行業(yè)感覺到輕松，部分企業(yè)卻在這幾年中摸索出新的道路，從而擁有了全新的競爭力，形成爆發(fā)式增長的態(tài)勢。綜合宏觀與微觀的種種跡象，我們可以看到黎明的曙光。

　　鑒往知來。我們可以回顧一下這些主要問題的來源，觀察一下已經(jīng)成功應對這些問題的企業(yè)如何走出一條新路，可以知道服裝行業(yè)發(fā)展的趨勢。

　　庫存問題。庫存產(chǎn)生是一個系統(tǒng)的問題，其根本是服飾企業(yè)缺乏全價值鏈管理，導致每個環(huán)節(jié)都造成庫存積壓。舉例而言，很多企業(yè)在設計環(huán)節(jié)就注定發(fā)生庫存。設計師在設計的時候只注重美感，而忽視穿著舒適性、生產(chǎn)的可行性，扣子容易與袖子刮擦、生產(chǎn)工序復雜、面料構成太多導致采購無法及時完成等等，這些都會在設計之后幾個月變成現(xiàn)實的庫存。會設計和對設計進行管理是兩種不同的本領。類似的例子在服裝整個價值鏈中的技術、打板、面輔料采購直到訂貨會、銷售各個環(huán)節(jié)上比比皆是。即便在網(wǎng)絡上銷售，由于質量問題帶來的退貨比例在很多品牌中也非常大。

　　終端銷售能力問題。對于銷售而言，終端的質量、貨品的質量是一個既定的條件。目前絕大部分品牌出現(xiàn)的問題是，終端的連帶率低、平均單件售價低、vip銷售占比過低。以女裝為例，大部分的品牌終端2012年的平均連帶率在1.2~1.6之間，而行業(yè)領先的企業(yè)已經(jīng)普遍在2.2~3之間。連帶率只是一個技術性的結果。其表層原因是終端的銷售技能不強、店務管理不善等等，其深層次原因則是缺乏對整個銷售終端系統(tǒng)的管理，缺乏對數(shù)據(jù)收集、分析的能力。舉例而言，很多企業(yè)對終端數(shù)據(jù)的分析方式不正確，導致其貨品推送錯誤率極高，店面需要的貨物收不到，不需要的貨物來了一批又一批。即便是貨品可賣，公司在陳列管理、vip方案、商品推送方面存在不足，導致店面士氣低落、技能無法提升等等，仍然會削弱終端銷售能力。

　　成本急速攀升問題。商業(yè)地產(chǎn)的力量已經(jīng)不必細說。如果一個企業(yè)不能擁有與商業(yè)地產(chǎn)談判和博弈的能力，商場綜合費用動輒在30%上下，企業(yè)的毛利基本被剝奪殆盡。勞動力成本不斷攀升，也是剛性的。等等。

　　同質化問題?，F(xiàn)在的服飾品牌之間，同質化不僅僅出現(xiàn)在產(chǎn)品上。從設計師的質量，到管理人員的水平，到銷售技能，到店面的空間設計，等等各個環(huán)節(jié)均出現(xiàn)同質化傾向。這些同質化將各個企業(yè)推向了利潤急速下降的通道?；仡欉@些，可以發(fā)現(xiàn)走出困局的道路。并且，我們驚喜的發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)已經(jīng)尋找突破的道路。涓涓細流匯成汪洋大海，將成為2013年乃至未來3-5年的趨勢。

　　從微觀上看，服飾品牌的競爭沿著4個方向展開：快、準、省、系統(tǒng)。

　　服飾企業(yè)的價值鏈條很長，一個產(chǎn)品從開始設計到銷售結束要經(jīng)過將近30個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)對時間的要求都非常嚴格，而且只要前面一個環(huán)節(jié)出了問題，后面的各個環(huán)節(jié)都會延遲。比如，設計環(huán)節(jié)如果晚了10天，訂貨會至少晚10天以上；如果設計環(huán)節(jié)晚了10天，且面輔料沒有規(guī)劃好，采購環(huán)節(jié)晚一兩個月也正常。因此，服飾企業(yè)與時間的比拼就變得非常重要。過去幾年中，凡是在時間管理上下足功夫的企業(yè)，其庫存規(guī)模都會降低。比如福建某女裝品牌的季末售罄率已經(jīng)提升到85%，這主要得益于企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)運行速度越來越快。

　　如果僅僅反應速度快也無法解決企業(yè)面臨的問題。比如，一些企業(yè)已經(jīng)預測到天氣的異常變化，開始提前兩周調動貨品和陳列。問題是，當決策做出來之后，合適的貨品能夠推送到指定的店面么？即便推送到指定的店面，店員能夠正確陳列么？更不用說規(guī)?；杉瘮?shù)據(jù)，比如預測明年銷售額的時候，各個店面和區(qū)域報上來的數(shù)據(jù)往往不準確，這樣基礎上的銷售決策，基本無效。對于很多優(yōu)秀的品牌而言，比如歐時力、卓雅等，其商品企劃的能力非常強，除了保證內部運行各個環(huán)節(jié)盡量不延期以外，更多的是保證各個環(huán)節(jié)的動作相對準確。因此，對內、對外反應準確，成為企業(yè)的必修課，也是提升利潤的關鍵。

　　更進一步，服飾企業(yè)的系統(tǒng)成本很高。如何降低運行成本成為可以看得到、摸得著的工作。舉例而言，服飾企業(yè)在成衣采購上往往采取期貨的方式，而不是現(xiàn)貨的方式。因為設計過程中面輔料規(guī)劃和供應鏈不成熟，如果不采取期貨方式，則供應鏈的采購和生產(chǎn)都來不及。目前，部分企業(yè)在設計的規(guī)劃方面采取積極的措施，使供應鏈的周期不斷縮短，如果平均采購成本增加20%而降低30%的庫存量，這個買賣就很劃算。在這方面，一些女裝品牌以及為日本配套的生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)做出有效的嘗試。上海某專注高端女裝生產(chǎn)的供應商與品牌企業(yè)合作，其供應鏈反應周期已經(jīng)降低到15天左右，基本可以實現(xiàn)小批量多批次的當季生產(chǎn)與供應。

　　最后，由于服飾企業(yè)的管理環(huán)節(jié)多，時間上相互銜接且不可逆，因此服飾企業(yè)對管理協(xié)同性要求非常高，這就涉及到系統(tǒng)的問題。很多走在前列的服飾企業(yè)以重金打造內部的管理系統(tǒng)，動輒幾千萬甚至上億的資金，來錘煉內部協(xié)同能力。擁有這種能力的企業(yè)，如歐時力等，近年來發(fā)展速度都很快。

　　從宏觀上看，服飾行業(yè)沿著4個方向展開進化：產(chǎn)融結合、平臺化、精細化、國際化。

　　服飾行業(yè)與資本運作領域互動，是未來有抱負的企業(yè)必然進行的工作。服飾企業(yè)一旦與資本力量結合，將產(chǎn)生極大的產(chǎn)業(yè)整合能力。得益于此，森馬、美邦等等上市公司一路狂奔，將當年的對手甩得不見蹤影。也正是這個原因，雖然服飾企業(yè)過會率低于50%，大家排隊的熱情不減。2013年很多企業(yè)將繼續(xù)在資本市場上發(fā)力。

　　服飾行業(yè)的平臺化趨勢將日趨明顯。為了應對商業(yè)地產(chǎn)、渠道的壓力以及同行競爭的壓力，同一個企業(yè)操作5個甚至十數(shù)個品牌的趨勢非常明顯。卓雅、波司登等等均加速進行平臺化改造。不僅如此，在企業(yè)管理上也進行以分紅權為核心的各種平臺化改組，從而極大激發(fā)企業(yè)員工的熱情。整個行業(yè)的組織形式將因此發(fā)生巨變?？梢灶A見2013年有一批企業(yè)在平臺化道路上獲得新的進展。

　　服飾行業(yè)的精細化時代已經(jīng)到來。解決庫存問題、平抑人力資源成本上升、提高終端業(yè)績等等，都需要依靠精細化的手段。同時，隨著中國人均gdp即將跨越6000美元，整個中國社會進入一個精細化的時代，精細化物流、企業(yè)內部的精細化管理將給整個社會和企業(yè)提高20%以上的效率。根據(jù)統(tǒng)計，僅僅在終端陳列上的精細化管理，即可提升20%的業(yè)績。2013年，或許是服飾行業(yè)精細化管理覺醒的元年。

　　隨著中國經(jīng)濟位勢不斷提升，在服飾行業(yè)徹底國際化已經(jīng)勢不可擋。一方面，中國是世界上最后一塊能夠持續(xù)增長10年以上的市場，世界所有的品牌都在一窩蜂涌進中國，中國服飾市場已經(jīng)國際化。另一方面，隨著中國文化伴隨中國經(jīng)濟崛起而有全球影響力，中國服飾行業(yè)必將誕生全球性的企業(yè)，其規(guī)模將在1000億人民幣以上。擁有文化力量和經(jīng)濟實力的中國企業(yè)，正在加速購買全球各地優(yōu)質的品牌資產(chǎn)。三年前，我們無論如何想不到boss會向中國的買家伸出橄欖枝，想象不到中國服裝企業(yè)會收購日本品牌的上市公司。這一切，都在2012年之前發(fā)生了。2012年，中國的服飾品牌老板們蜂擁至歐洲購買品牌資產(chǎn)。2013年，場面將會更加火熱。

　　從微觀上的快、準、省、系統(tǒng)的改造，到宏觀的產(chǎn)融結合、平臺化、精細化、國際化的大勢，都預示著完成蝶變的企業(yè)將迎來新一輪高速增長，并搭上中國經(jīng)濟下一輪景氣周期的快車。