海瀾之家、安踏、搜于特、森馬服飾……在服裝行業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型階段，這些企業(yè)或繼續(xù)保持強勢增長的勢頭，或率先復(fù)蘇，或漸現(xiàn)業(yè)績增長拐點，其業(yè)績上升背后有沒有共同的“秘密”?我們在此梳理這些企業(yè)業(yè)績增長背后的各種因素，來探討服裝行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑和方向。　

　　先來看一眼這些企業(yè)近期的業(yè)績表現(xiàn)。海瀾之家2015年中報預(yù)增，預(yù)計上半年凈利潤同比增長30-40%，扣非凈利潤增長45%-55%。經(jīng)測算，海瀾之家上半年凈利潤規(guī)模在16-17.2億元，扣非凈利潤規(guī)模在15.9-17億元;安踏2015年上半年業(yè)績超預(yù)期，業(yè)績公告顯示，公司收益增加24%，至人民幣51.1億元創(chuàng)下歷史新高;毛利率亦創(chuàng)下歷史新高至46.6%，毛利達(dá)人民幣23.8億元，經(jīng)營溢利人民幣12.6億元，業(yè)務(wù)增長速度亦超去年同期。

　　搜于特2015年上半年財報顯示，上半年實現(xiàn)營業(yè)收入8.64億元，同比增長52.02%，歸屬于上市公司股東凈利潤為1.09億元，同比增長47.39%;森馬服飾預(yù)計2015年上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤盈利3.44億元到4.47億元，同比上年增長至30%區(qū)間。根據(jù)全年訂貨會情況，休閑裝營收增幅望達(dá)兩位數(shù)，童裝收入望繼續(xù)增超20%。

　　這些服裝企業(yè)均定位于大眾市場。海瀾之家號稱要做國民品牌，要叫板優(yōu)衣庫;安踏董事長丁世忠強調(diào)安踏的目標(biāo)市場就是大眾市場;搜于特和森馬都是大眾休閑品牌。大眾市場不乏仍處于業(yè)績掙扎中的企業(yè)，但因為大眾市場體量大，消費基礎(chǔ)廣，一旦企業(yè)調(diào)整的當(dāng)，確立增長模式，其業(yè)績規(guī)模和增長速度都相當(dāng)引人注目，上半年牛市期間，海瀾之家的總市值曾一度逼近千億，而安踏照上半年51億元的營收狀況，全年營收很有可能會突破百億。

　　而大眾市場亦曾是見證血雨腥風(fēng)的市場。大規(guī)模開店、產(chǎn)品同質(zhì)化、關(guān)店潮、高庫存……這些服裝企業(yè)的弊病都集中反映在大眾市場，并從運動服飾行業(yè)蔓延到休閑服飾行業(yè)，再到男裝、女裝……安踏、森馬服飾、搜于特都曾經(jīng)歷過這樣的掙扎，而今，面對同一個市場，這些企業(yè)似乎已經(jīng)重拾升勢。

　　新大眾模式：逆勢增長企業(yè)的“共同點”

　　業(yè)績不會說謊。在諸等企業(yè)重拾升勢、逆勢增長的過程中，企業(yè)本身都發(fā)生許多差異性的變化，也呈現(xiàn)出一些共通的特點，相對于之前大眾服裝市場大規(guī)模批發(fā)擴店的發(fā)展模式，我們或許可以稱之為新的大眾模式。

　　一是確立和改良渠道增長模式，加強對終端渠道的掌控力。海瀾之家采用“類直營”模式，加盟商扮演財務(wù)投資者角色，只承擔(dān)開店和人員工資，不負(fù)責(zé)門店管理，貨品由公司總部配貨，銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成。這種模式力求在門店管理水平和店鋪擴張速度間找到平衡。安踏在調(diào)整過程中強調(diào)精細(xì)化管理，從原來的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)型升級為品牌零售模式，經(jīng)營模式變得越來越“重”，涉足產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)和銷售，在門店管理上，加強與經(jīng)銷商的溝通和合作。

　　二是在市場定位上采用更務(wù)實的策略，強調(diào)其高質(zhì)平價的“性價比”定位。安踏一直在強調(diào)產(chǎn)品的高性價比，定位就是一個專注于大眾市場的功能性體育用品品牌。但在品牌策略上則努力向上拔高，有較大手筆的代言、贊助活動。海瀾之家強調(diào)平價定位的同時，也開始往一線城市擴張;森馬在線上推出“哥來買”襯衫，欲進(jìn)一步通過線上渠道打造“高質(zhì)平價”的品牌基調(diào)。

　　三是在加強渠道管控和更務(wù)實的策略影響下，企業(yè)在門店擴張策略也采取更為務(wù)實的態(tài)度，在擴張的同時更注重單個門店的質(zhì)量，強調(diào)店鋪的營運效率。安踏在上半年業(yè)績發(fā)布會上表示，在上半年對于銷售以及分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了優(yōu)化，合并較小的、效率偏低的門店，同時在商業(yè)旺區(qū)加開更多大型的商鋪。截至2015年7月底，公司的門店總數(shù)由2014年底的7622家減少至7340家，而15年第二季度公司的同店銷售增速為高單位數(shù)增長(并未包括安踏兒童以及FILA業(yè)務(wù))，店鋪的運營效率持續(xù)提升。搜于特在半年報中表示，上半年業(yè)績大幅增長的主要原因是公司自2014年下半年以來，關(guān)停差劣店鋪、扶持優(yōu)質(zhì)店鋪、優(yōu)化銷售渠道的結(jié)果。

　　四是相對于渠道的務(wù)實策略和優(yōu)化整合收縮，在經(jīng)營上采取了相對積極的多品牌擴張戰(zhàn)略。搜于特計劃從2015年起，陸續(xù)向市場推出10個服飾潮品牌，其中2015年推出3至5個，其他則在2015年后陸續(xù)推出，并接連投資茵曼、初語、韓都衣舍等多家互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌，意圖打造“時尚快消品品牌生態(tài)圈”;安踏也在大踏步推進(jìn)其多品牌戰(zhàn)略，兒童、FILA等業(yè)務(wù)成新的增長動力，并且與NBA中國合作推出安踏-NBA聯(lián)名品牌商品以及NBA獨立品牌商品;森馬、海瀾之家在品牌商也多有布局。這些企業(yè)多品牌戰(zhàn)略有個特色，主品牌為錨定位大眾市場，其他品牌則形成高中低不同的內(nèi)部品牌組合。如安踏的FILA針對高端定位，海瀾之家的百衣百順、海瀾之家、圣凱諾三個品牌分別覆蓋低、中、高三個層次的消費群體。這種多品牌的擴張戰(zhàn)略順應(yīng)的是消費者需求更多樣化的趨勢，實質(zhì)上是一種圈“人”圈“粉絲”的行為。

　　五是資本開始助推大眾市場服裝企業(yè)進(jìn)入整合并購階段。在半年業(yè)績報告會上，安踏董事局主席兼CEO丁世忠表示：“其實，安踏一直在尋找收購方面的合作，但是這種合作可遇不可求，不過我覺得在未來一段時間會有一些方向?！泵鞔_表示并購將是安踏未來的重要策略。日前停牌的搜于特在停牌公告中指出，公司正在洽談一個預(yù)計投入 5-10 億元人民幣符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的投資并購項目，并計劃在未來三年，預(yù)計投入60-100億元人民幣，開拓公司未來新的發(fā)展空間。森馬表示在并購方面，除了兒童產(chǎn)業(yè)相關(guān)領(lǐng)域外，公司也對一些項目進(jìn)行考察，主要包括互聯(lián)網(wǎng)、中高端品牌服飾等方向。

　　結(jié)語：新模式、新價值

　　梳理這些大眾服裝市場逆勢增長、重現(xiàn)復(fù)蘇的企業(yè)，觀察企業(yè)背后的增長軌跡，是僅僅是為了著眼于這個市場的這幾家企業(yè)本身嗎?不僅僅是。服裝市場很大，而每個企業(yè)其發(fā)展模式和發(fā)展階段均有所不同，此消彼長才是行業(yè)的正常狀態(tài)，強如蘋果企業(yè)，也終將有走下坡路的一天。事實上，關(guān)于如何定義“大眾市場”，從不同的角度和不同的時間階段去看，所得出來的標(biāo)準(zhǔn)和范圍都不一樣。宏觀上說，中國服裝市場就是一個大眾市場，是一個層次愈加豐富的大眾消費市場。

　　但這是一面鏡子，我們可以從中可窺見，服裝行業(yè)和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路，不單單更多向外看向外投資多元化，更多還是要建立在服裝主業(yè)變革提升基礎(chǔ)之上。這需要本土的服裝品牌面對數(shù)以億計的本土消費者，需要尋找符合時代需求和行業(yè)發(fā)展規(guī)律的新模式、新價值，具體點來說，我們可以見預(yù)見未來服裝企業(yè)的產(chǎn)品更加專業(yè)化、品牌定位更清晰、店鋪更具體驗性、產(chǎn)品線更豐富、店鋪營運效率更高、線上線下結(jié)合得更好，更具國際化和時尚性，行業(yè)進(jìn)一步整合，這一切，都建立在給消費者創(chuàng)造新的價值的基礎(chǔ)之上，這或許就是服裝企業(yè)逆勢增長的如“常識”般的秘密。