作為企業(yè)“軟實力”的企業(yè)文化和人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略實施中的作用受到越來越多的關注。哈佛大學商學研究院教授michael e. porter在《競爭優(yōu)勢》強調了企業(yè)戰(zhàn)略和文化匹配的重要性，并指出企業(yè)文化本身無好壞，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取在于人力資源戰(zhàn)略與文化的匹配。因此，企業(yè)文化與人力資源管理這兩個“軟實力”之間的匹配發(fā)展就成為企業(yè)競爭力的關鍵問題。需要構建一個反映這種協(xié)同匹配的理論框架，以便于企業(yè)管理者在管理實踐中的實施。
1.“企業(yè)文化”是企業(yè)發(fā)展的軟實力
什么是企業(yè)文化？在對企業(yè)文化眾多的理解中，最具代表性的是schein(1985)的定義，認為企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵守的共同意識、共享價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則。企業(yè)文化是一個企業(yè)所具備的特質，可以用來區(qū)分不同的企業(yè)，企業(yè)之間的文化特性也千差萬別。
關于企業(yè)文化的分類，學者們都試圖從不同角度揭示出不同企業(yè)之間文化的差異以及共同特征。例如，quinn(1994)按照企業(yè)文化是外部指向還是內部指向及其企業(yè)文化的靈活性與穩(wěn)定性兩個維度把企業(yè)文化分為四類，即發(fā)展式企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化和家族式企業(yè)文化。fons trompenaars和charles hampden-turner（2011）將企業(yè)文化放在“個人——任務”以及“平等——等級制”兩個維度上加以區(qū)分，將抽象的難以量化的多元文化歸納為保育器型、導彈型、家族型和埃菲爾鐵塔型四種企業(yè)文化。保育器型文化是一種既以人為導向，又強調平等的文化。導彈型文化是一種平等的、以任務為導向的文化，組織的目標就是要完成團隊的任務。埃菲爾鐵塔型文化是一種穩(wěn)定的、可預測的、安全的、例行的、可靠的企業(yè)文化。組織內部是層級式的組織結構，各級員工具有清晰的權利和職責界定，使得他們可以精準地完成例行工作。在家族型文化中，企業(yè)所有者相當于“父母”，員工相當于“兒女”，老人理所應當受到尊敬。家族型文化也是以人為導向的文化，強調“是誰”而不是“做什么”。這類文化較溫暖、較友好，團隊的形成基于成員間的相互信任。這一分類的方式相對系統(tǒng)和全面，可以成為構建企業(yè)文化與人力資源管理戰(zhàn)略關系的基礎。
2.人力資源管理戰(zhàn)略及其分類
人力資源管理戰(zhàn)略的內容涉及員工的招募、激勵、培訓和績效測評等內容。如同企業(yè)文化一樣，不同企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略也不盡相同。
美國康乃爾大學的學者將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為三種。第一是誘引戰(zhàn)略，企業(yè)通過高薪和豐厚的報酬因素去吸引高素質的人才，而不是通過自己培養(yǎng)的方式。在這種戰(zhàn)略下，吸引員工的是高薪酬、高福利，使企業(yè)的人工成本較高。第二是投資戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略主要是通過培養(yǎng)的方式來獲取高素質的員工。管理人員注重對員工的支持、培訓和開發(fā)，把員工看成企業(yè)最好的投資對象，給予員工個性化的關懷，為員工創(chuàng)造公平和諧的成長環(huán)境。第三是參與戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略注重員工的主人翁意識，賦予員工較多的權力，重視激發(fā)員工的積極性和主動性。在這種戰(zhàn)略下，管理人員的工作是為員工提供咨詢和幫助，員工在工作中享有較大的自主權。另外一種人力資源戰(zhàn)略的分類是schuler于1989年給出的。從時間緯度上將人力資源戰(zhàn)略分成三種類型。第一是累積型戰(zhàn)略，從長遠觀點看待人力資源管理，注重人才的培訓和開發(fā)，通過嚴格的招募和甄選程序來獲取合適的人才。培訓的目標是最大化員工的參與技能，挖掘員工的最大潛能。第二是效用型戰(zhàn)略，用短期的觀點來看待人力資源管理，較少或不提供員工培訓。企業(yè)雇傭員工的依據(jù)是員工可以利用的適合特定崗位的高技能，而不是基于員工忠誠或是承諾。第三是協(xié)助型戰(zhàn)略，這是一種介于累積型和效用型戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略。
無論采用什么樣的人力資源戰(zhàn)略，都需要企業(yè)管理者以及員工的共同認同。這種認同的基礎來源于文化與戰(zhàn)略的協(xié)同匹配。
3.企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略的匹配協(xié)同
關于企業(yè)文化和人力資源管理戰(zhàn)略的關系，就其因果性西方學術界存有三種不同的觀點。第一是企業(yè)文化影響人力資源管理；第二是人力資源管理影響企業(yè)文化；第三是二者之間是相互影響的關系。其中任何一種觀點都可以找到大量的實證證據(jù)來支持。盡管對于二者之間的因果關系存在爭議，但幾乎所有學者都贊同二者之間要實現(xiàn)匹配，才能最大化各自的作用。例如lismen等證實企業(yè)文化的一些維度與人力資源管理實踐相互作用，可以影響公司績效；mcafee等認為保持企業(yè)文化與人力資源管理政策一致是供應鏈戰(zhàn)略成功的前提。
保育器型的企業(yè)文化適宜采用投資式的人力資源戰(zhàn)略?！氨Ｓ鳌北扔髟杏鷻C、孕育創(chuàng)新的意思，這一文化類型的突出特點就是重視人才，鼓勵創(chuàng)新。投資式的人力資源戰(zhàn)略重視對員工的投入、培養(yǎng)和開發(fā)，是一種長期導向的策略，可以與保育器型的企業(yè)文化實現(xiàn)契合。具體而言，企業(yè)可以采用嚴格的招聘程序從企業(yè)外部招募合適的人選，選人的原則應當是重能力、發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造性而不是經(jīng)驗和技能。保證每位新員工具有相同的起點，為每位新員工提供公平的競爭環(huán)境。為員工設計個性化的培養(yǎng)方案，注重員工潛力的挖掘和創(chuàng)造力的發(fā)揮。對于員工的激勵更多使用的是精神激勵，給予員工足夠的信任和充分授權來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，通過向員工勾勒出企業(yè)未來的美好愿景來激勵員工努力的方向。對員工績效的考評不是僅僅關注工作結果，更應注重完成工作任務的過程。
導彈型文化是一種任務導向型文化，不注重對員工的長期投資和培養(yǎng)，與“召之即來，來之能戰(zhàn)”的效用型人力資源戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)通常從企業(yè)內外部招聘那些有經(jīng)驗的、能夠勝任特定工作的專業(yè)人才。培訓通常是針對特定的任務進行，旨在幫助員工提高解決具體問題的能力。對員工績效考核的主要依據(jù)是完成工作配額的情況，并據(jù)此進行相應的物質獎勵。
“官僚主義”企業(yè)文化，強調命令的服從和對權威的尊重，與之相匹配的是引誘式的人力資源戰(zhàn)略。奉行這種人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)在通過內外部的渠道招聘員工時，更看重員工的經(jīng)驗技能和對權威的態(tài)度。較少針對員工的工作技能進行培訓，但可能會對員工的溝通能力和人際關系處理能力進行相應的培訓。對員工績效考評主要是依據(jù)完成特定工作要求的程度，并據(jù)此進行相應的物質獎懲。
家族式企業(yè)文化是一種基于組織成員情感為紐帶的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化注重人文關懷，相互信任與幫助，適用于參與式的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)傾向于從企業(yè)內部招募員工，尤其是重要崗位的員工。甄選的主要是員工的資歷和對企業(yè)的忠誠度以及承諾程度。員工在工作中一般有較大的自主權，企業(yè)的管理層在員工的培訓和開發(fā)過程中扮演著“咨詢師”的角色，員工在工作中遇到的問題可以隨時向他們咨詢。對于企業(yè)員工績效的考核主要是采用人格特質類考核方法，這類方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業(yè)的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識等。對員工的激勵方式主要有為員工營造和諧、溫馨的工作環(huán)境，增加員工的歸屬感和對企業(yè)的認同感。此外，企業(yè)通過授權的方式給予員工足夠的信任，鼓勵員工積極參與企業(yè)重要事件的決策來提高他們的主人翁意識。
