遺憾的是，這種分標的方法在市場上認同度并不理想。據(jù)雅戈爾集團提供的數(shù)據(jù)，“2012年雅戈爾服裝內(nèi)銷板塊約43億元，主品牌YOUNGOR大約是40億元”，也就是說其余的四個品牌總計銷售收入僅在3億左右，平均7000余萬元。

　　波司登是另外一個鮮活的案例。2009年，波司登全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域，還成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區(qū)的銷售。2011年初，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權(quán)，拓展休閑服飾和童裝的業(yè)務(wù)。同年年底，波司登斥資8.925億元收購國內(nèi)女裝品牌杰西七成股權(quán)，進軍時尚女裝市場。但頻繁收購并不意味著波司登的多品牌戰(zhàn)略就是成功的。僅僅一年之后，波司登就宣布轉(zhuǎn)讓其持有的全部蘭博星股份，同時終止了洛卡薇爾的所有業(yè)務(wù)。

　　在自創(chuàng)品牌方面，2010年波司登推出“瑞琦”女裝項目和“威德羅”高級男裝項目，前者“中高端時尚女裝”的定位與波司登女裝、冰潔女裝甚至此后收購的杰西品牌均有重合，市場資源之爭不可避免，而后者則與波司登男裝高端產(chǎn)品產(chǎn)生了正面交鋒。一加一未必就等于二，其結(jié)果在商戰(zhàn)中也可以是負值。在波司登提出“四季化、多品牌化、國際化以及以羽絨服為核心，做強做大羽絨服業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略定位的第二年，2012/2013財年業(yè)績顯示，公司在轉(zhuǎn)型中多點出現(xiàn)問題：由于為“波司登男裝”及收購業(yè)務(wù)“杰西女裝”進行一次性客戶關(guān)系和商譽減值2.56億元，波司登凈利同比大降24.9%。這顯示出，多品牌戰(zhàn)略引致成本很高，但收益與成本并不匹配。

　　知易行難，尚欠經(jīng)驗

　　雖然無數(shù)品牌的多品牌戰(zhàn)略收效并不理想，但在韓都衣舍創(chuàng)始人兼CEO趙迎光看來，關(guān)于服裝企業(yè)的多品牌策略，根本就沒有討論的必要，基于消費者需求的多樣性以及底層供應(yīng)鏈的共通性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，力所能及的情況下，進行多品牌的運營是必經(jīng)之路。只不過在哪個階段，以什么方式來進行多品牌，是需要戰(zhàn)略制定者的智慧的。

　　長城基金服裝行業(yè)研究員儲雯玉在接受本報記者采訪時表示，多品牌戰(zhàn)略有一定的優(yōu)勢，但一個品牌的運作并不是簡單的事情，從產(chǎn)品成行到推出，再到被消費者接受，至少需要3年-5年的時間。而且需要企業(yè)本身具備很強的實力才可以，并非所有的企業(yè)都有這樣的實力和承擔(dān)。

　　她表示，從國際經(jīng)驗來看，一個品牌從高端向低端延伸比較容易，但從低端往高端走比較難。畢竟兩者面對的市場不同，消費群體不同，運作方面也有很大的不同。消費者對象也不同?？鞎r尚品牌的輕奢轉(zhuǎn)型也將面臨這些問題，很可能會引起人們對品牌不信任。能否轉(zhuǎn)型成功，最終還要取決于公司的運作能力，以及要看其是否能抓住一些特殊元素。

　　另據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，在多品牌發(fā)展的過程中，資源被分化是不可避免的，這是服裝企業(yè)必須考慮的問題。由于擔(dān)心資源被分化，讓大部分的服裝企業(yè)無法痛下決心，將子品牌獨立于公司之外。這就導(dǎo)致大部分公司僅僅是多做了一個品牌，但從產(chǎn)品線開始到營銷終端，均沒有辦法和主品牌進行區(qū)分，首鼠兩端或許會引致兩頭耽誤。

　　與國外服裝企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略相比，國內(nèi)品牌如今似乎仍舊沒有摸清門道。多品牌之路是必須走的，但是如何做到真正享受多品牌帶來的利潤增長，是一個需要長期學(xué)習(xí)的過程。