從2011年開始，就陸續(xù)有企業(yè)提出期貨制改革、批發(fā)轉(zhuǎn)零售、渠道扁平化以及加強供應鏈管理，可是真正落實到行動層面要緩慢的多，等到2012、2013庫存危機和渠道危機全面爆發(fā)，企業(yè)才真正意義的開始全面行動。2013年，多家服企摒棄純期貨的組貨模式，不再以訂貨會主導整個公司的生意。奧康將企業(yè)的定位從“制鞋企業(yè)”轉(zhuǎn)向“零售服裝商”，調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，由加盟渠道為主轉(zhuǎn)向直營渠道為主，強化終端零售管理，推行顧問式銷售，新品上市的由傳統(tǒng)四季分為八季，針對每個小季的特點開發(fā)新品。李寧公司由每月推出一款快反商品，它由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品計劃，在成熟的產(chǎn)品上進行設(shè)計改良后快速推出，數(shù)據(jù)顯示，李寧目前快速反應產(chǎn)品占全部銷售額的10%至20%，但是售罄率和毛利率都高于期貨商品。

　　或許，庫存危機和渠道危機是青春的中國服裝業(yè)一場無法忘記的陣痛，但陣痛期讓中國服裝業(yè)邁開新的步伐，引領(lǐng)著服裝業(yè)從過去的“做產(chǎn)品、搞營銷、講故事”的品牌批發(fā)三板斧向“做產(chǎn)品、搞營銷、講故事、整合供應鏈、督導全渠道終端精細零售”的全過程精細管理轉(zhuǎn)變。

　　零售為王，加盟商漸成配角

　　來說兩個真實的案例吧。第一個案例發(fā)生在四川宜賓，當?shù)匾晃慌笥验_設(shè)了兩個鞋城，主營女鞋品牌，也是國內(nèi)某運動品牌的加盟商，上半年，他想擴充一個經(jīng)營范圍，委托筆者找?guī)讉€知名度較高的中淑女裝或大淑女裝品牌。筆者搜尋了國內(nèi)不少女裝品牌，也問過不少微博朋友圈，問出來的結(jié)果超出預估，即符合他要求的品牌都不做加盟，全是品牌公司直營經(jīng)營或者是省代理直營。另一個案例發(fā)生在中原河南，朋友是某老牌男裝的省代，在當?shù)負碛袕姶蟮拈T店資源和運營團隊，近來受代理品牌的經(jīng)營策略影響，公司庫存大，業(yè)績一般，想通過擴充品牌線來增加業(yè)績，化解經(jīng)營風險。老板一直想做某新銳男裝品牌的省代，但是品牌商不設(shè)立省代，只按市場級別設(shè)立區(qū)域加盟商，市場級別分解到地級市和重點縣城，加盟商直接對接品牌公司。男裝談罷，又談女裝，其擬在鄭州周邊市場加盟某深圳女裝品牌，筆者幫助其聯(lián)系到品牌方后，結(jié)果市場A品牌方直營鎖定，市場B由某女裝加盟商鎖定，朋友的公司基本沒有機會參與。這兩則案例絕非偶然，筆者和某國內(nèi)女裝品牌的創(chuàng)始人交流過，現(xiàn)在很多大品牌都以直營為主，重點市場由公司設(shè)立分公司或者辦事處直接負責經(jīng)營，公司管理不到的地方才設(shè)立加盟商作為輔助渠道覆蓋，如果僅僅有一兩個口岸好的店，就想談加盟，品牌商不一定有足夠的興趣。

　　在發(fā)展早期，加盟商可以填補品牌商的資金缺口和遠程管理能力弱的短板，在發(fā)展中后期，這兩個短板很快就被品牌商補上，單純依靠品牌好或商品好發(fā)財?shù)募用松虒ζ放粕虥]有可利用的價值。當下，商業(yè)地產(chǎn)的快速發(fā)展，百貨商超快速向二三線市場下沉，電商的迅猛發(fā)展，給品牌商找店開店帶來了極大的便利，品牌商直接面對消費者不再是難事。于是，同一市場直營店和加盟店“干架”，大代理和小加盟商“約架”常有發(fā)生。2013年下半年，海瀾之家借殼上市成功，市值超過閩派三大男裝之和，海瀾之家既沒有多少直營店，也沒有自己工廠的中間層企業(yè)，唯一擁有的正是零售導向的商業(yè)模式和龐大的零售管理團隊。可以預見，國內(nèi)服裝市場在相當一段時間里將上演：直營VS加盟(包括線上直營VS線下加盟)、大零售商VS小零售商、大商場VS小街鋪的一場場淘汰賽，批發(fā)模式主導的中國服裝業(yè)將成為過去，零售為王的時代即將來臨。

　　電商冰火二重，實體全渠道演進

　　2013年，韓都衣舍成為繼ZARA之后另一個服企學習的對象，而裂帛的民族風、因蔓的棉麻風亦做的風生水起。但線上品牌的另一極麥考林和凡客的業(yè)績不盡如意。國內(nèi)電商服裝第一股麥考林，2013年第一季度營收為2100萬美元，比去年同期下滑43.5%，凈虧損為420萬;第二季度凈營收同比下滑44.1%，凈虧損為620萬美元。麥考林是擁有線上、線下、目錄郵購三大銷售渠道，線上線下渠道產(chǎn)品基本相同，但定價不同，渠道之間沒有合力協(xié)同作戰(zhàn)。國內(nèi)最大的B2C服裝企業(yè)凡客誠品，年初宣布要做線上的百麗，既要做好自有品牌，還要做平臺商。2010年前后的凡客，影響力如日中天，比肩京東，眼下其平臺影響力落后唯品會和當當網(wǎng)，自有品牌競爭力則遜于淘品牌的三甲。從PPG的跟隨者，到自建物流，到向平臺商轉(zhuǎn)型，再到做線上百麗，凡客在試錯成長，也數(shù)次栽倒在自己制造錯誤中。

　　電商消費正經(jīng)歷著消費升級期，消費者正從早期的“淘便宜和淘新鮮”轉(zhuǎn)向“淘品質(zhì)和淘品牌”。2012，雙十一，阿里系取得巨大的成功，很多人將其歸結(jié)為渠道的成功，不少傳統(tǒng)服企亦視電商為革命者，“奮不顧身”的往電商圈里扎。2013，雙十一，阿里系取得更大的成功，其中的線下品牌參與者也取得傲人的業(yè)績，很多人開始醒悟過來了，電商是改革者，真正推動消費者的還是品牌的力量。

　　大多數(shù)服企，受渠道結(jié)構(gòu)所限，發(fā)展電商，面臨著與線下渠道體系爭奪客源引發(fā)渠道體系混亂的危機，不發(fā)展電商，又面臨著線上客流被競爭對手搶奪的壓力。線上線下一體化則成為理清渠道矛盾關(guān)系的選擇。10月，美邦服飾重新接手“邦購網(wǎng)”的運營，并在全國開設(shè)了多家體驗店，用戶可以使用手機進行預約試衣、手機支付、關(guān)注其公眾號就能綁定會員卡。美邦創(chuàng)始人周成建稱，邦購網(wǎng)將用于配合美邦服飾融合實體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)運營，希望借此為消費者提供生活場景式購物和互聯(lián)網(wǎng)化購物的互動體驗。與美邦的體驗店不同，真維斯更注重線上線下一體化，真維斯網(wǎng)店銷售的所有款式中，98%都與實體店款式相同，消費者看中了某一個款式的衣服，并在網(wǎng)上下單，通過系統(tǒng)的信息處理技術(shù)，網(wǎng)站會顯示擁有該款衣服并距離消費者最近的實體店的位置，消費者可以直接到實體店購買，如果消費者在線上下單，系統(tǒng)會自動定位消費者所在省市的具體位置，從最近的倉庫發(fā)貨，并將這筆銷售劃分給實際發(fā)貨的線下子公司。

　　這里要奉勸那些反應遲緩的傳統(tǒng)企業(yè)，消費者已經(jīng)適應了線上線下混合的銷售體驗，如果您還守著固有銷售渠道不放，不愿意為新渠道的消費群體提供便捷愉悅的銷售服務，那么你將被時代拋在身后。

　　如果說，大庫存是中國服裝成年禮的一個小小考驗，那么正在經(jīng)歷和即將經(jīng)歷的溫和增長期則是中國服裝無法繞開的磨礪期，只有邁過陡坡，才能到達新的高度。