當代產業(yè)經濟形態(tài)的變化，像剛才楊會長講到，家紡是一個立體的感覺，我們已經不滿足于產品的功能，更多的是消費者的體驗，也就是說當他付錢的時候，他得到的是超乎想象的理解，這個對紡織，無論是家紡還是服裝，實在是太重要了。包括最近LEMH在上海開的一個店，把它所有的品牌從服裝、箱包、皮包一直到軒尼詩的酒都集中了，它不是陳列產品，完全是陳列一種生活環(huán)境。

　　第三，我們如何去轉型問題，我個人感覺到，一個叫產品的重組，第二個叫模式的創(chuàng)新，第三個叫基因的再造。要從產品角度，從體驗角度，從生活角度。我個人感覺，我們的產品已經從過去的單一產品、基礎產品走向體驗生活。這里面我還想強調一件事情，剛才楊會長也講到，我們過去的企業(yè)產品得太分類，太細太細，比如阿瑪尼，產品全系列的，可能賺錢的主要是它的西服，阿瑪尼的香水、領帶根本不是它做的，普拉達也是全系列的，但是賺錢的可能是它的包包，愛馬仕什么都有，賺錢的是什么？LV靠什么賺錢？你去看每個大的品牌賺錢的往往都是核心產品，但是它展現(xiàn)的恰恰是全系列、群生活，因為往往你的單一產品很難體現(xiàn)生活，所以為了生活的體現(xiàn)，很多品牌就采取合作、聯(lián)盟的方式，營造一種生活的趨勢。

　　模式創(chuàng)新問題，什么是模式創(chuàng)新？無非就是用什么方法來賺錢的問題，這就是它的本質，你用什么方法賺錢？最簡單，嚴格意義上講，現(xiàn)在沒有單一的商業(yè)模式，當一旦成為模式，當別人去模仿了，嚴格意義上就不叫模式，模式都是和自己企業(yè)特有的性格集合在一起，其實我們有多種形式可以選擇，我們可以把它找出來。比如最近大家都在熱議的就是一個電子商務的問題，我個人理解，我們電子商務走的三個階段，第一階段賣什么？賣庫存，利用光棍節(jié)把價格抬一抬來打個折，把庫存賣出去，當然錢收沒收回來是另外一個問題。第二個階段，很多企業(yè)還處在這個階段，就是線上線下割裂開來，甚至線上線下完全是兩個團隊，兩個設計團隊，兩個加工渠道，兩個渠道模式分開做。第三個階段叫線上線下互動，以前我們講以為做線上只是大眾產品、標準產品，其實大家查一查，幾乎所有奢侈品都有它的線上。我想舉一個最簡單的案例，現(xiàn)在是線上與線下，線下展示體驗，線上支付交割，我買了某一個品牌，晚上我正好在寫材料，我抽空把貨定下來了，誰說一定叫它送到我家門口？明天我正好休息，我去逛街，我身邊到品牌的體驗店把產品拿回來，當然這個技術要求很高，現(xiàn)在已經提出這樣的問題了。

　　最后一個，為什么要談基因再造問題？現(xiàn)在我們很多的產品，我們很多的商業(yè)模式，不斷地需要我們去創(chuàng)新，正如剛才楊會長所講的，我們設計團隊，他剛才講設計團隊比較多一點，但我個人感覺到，我們在產品轉型，我們在商業(yè)模式轉型過程當中，我們產業(yè)的基因要在走，怎么理解？兩個方面，從微觀的角度來講，產業(yè)的基因就是企業(yè)的能力和動力的結合。比如說能力，企業(yè)家的領導力，我們的設計能力，我們的資源配置能力，還有很多動力，我們和企業(yè)之間的關系，我們的分配制度，這就是一個動力。我剛才也跟李總講，現(xiàn)在我們經常呼吁職業(yè)經理人，說中國沒有職業(yè)經理人，我說我要倒過來講，中國有多少職業(yè)董事長？這是矛盾的，職業(yè)經理人和職業(yè)董事長是相輔相成的，如果我們企業(yè)不解決能力和動力兩者的問題，很多問題解決不了，包括楊會長講的，很多設計師有他的風格，我們企業(yè)家不能容忍，或者企業(yè)家不理解設計師，設計師不理解企業(yè)家，這都是企業(yè)基因的再造問題。我因為在寧波政府工作，看了寧波老一代的一些企業(yè)，不能說太老，前面一代，和最近涌現(xiàn)出來的一些新的品牌，都發(fā)生很大的變化，第一個，很好地處理了職業(yè)經理人和投資者的關系；第二個，很好地處理了內部分配和外部分配的關系；第三個，很好地處理了信息、物流、資本的關系。

　　大家最近看到森馬收購了GXG，將近20億收購，當然要三年的時間，大家都感覺到很奇怪，好好的一個GXG，老板為什么要賣掉？你去看看這個老板是什么出身的？他本身是搞金融出身的，你能說他錯嗎？這也是一種產業(yè)發(fā)展模式，你能說他的對錯嗎？企業(yè)在發(fā)展過程當中，我個人感覺，我們現(xiàn)在要大量解決能力和動力的問題，要不斷地創(chuàng)造一些新的基因來解決這個問題。