第三，兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，收到禮品的七天內(nèi)退回時(shí)務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品企業(yè)都不能保證質(zhì)量，那么，產(chǎn)品比這禮品多得多，企業(yè)又該如何確保質(zhì)量?”

　　禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧、歉意，而這里呢?理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業(yè)購買禮品質(zhì)量出了問題，不問責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客設(shè)置諸多障礙，戴春華說：“這樣的制度難道能讓員工實(shí)施‘顧客至上’的理念嗎?我看到更多的是‘橫眉冷對’!” 另外，戴春華還指出 “禮品數(shù)量不夠”的條款不夠公平?！凹热灰兄x客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢?難道那些因?yàn)闀r(shí)間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎?他們的消費(fèi)就不是錢了嗎?”

　　其實(shí)類似這樣所謂的“VIP顧客的積分兌換禮品表”的現(xiàn)象并非少數(shù)，很多企業(yè)都實(shí)行過或者正在實(shí)行，如果無端制造很多兌換禮品的障礙，試想有消費(fèi)能力的VIP，哪會(huì)有時(shí)間或者興趣來搶品牌的禮品嗎?

　　“這樣的一個(gè)《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來有制度，但如果終端服務(wù)人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。”戴春華總結(jié)說，因此，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好，不要指責(zé)員工沒有優(yōu)秀的價(jià)值觀，應(yīng)從管理制度先去分析。

　　退貨手續(xù)要精簡

　　零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿，集中在退貨過程中。戴春華又向記者舉了一個(gè)例子，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入口處都貼著這樣的顧客服務(wù)守則：1.顧客永遠(yuǎn)是對的;2.如有疑義，請參照第一條。

　　為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在10年前服務(wù)臺員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是500元，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是2000元?？梢哉f，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨，省略了諸多請示批準(zhǔn)程序。而記者查閱了某家服裝品牌的退貨管理制度，程序則相當(dāng)復(fù)雜，首先是顧客提出退貨申請，之后銷售部2天內(nèi)進(jìn)行退貨審核，然后是財(cái)務(wù)完成退貨審批，還給經(jīng)過QA部門7天檢驗(yàn)出具報(bào)告……

　　“為何我們的店長總是忙得不可開交?是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作?這是一種累死員工的“表格化”管理!如果詢問服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同‘顧客是上帝’，但為什么在終端呈現(xiàn)出來的卻是另外一番景象呢?”戴春華反問道。

　　是的，姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單“顧客永遠(yuǎn)是對的”這一條，全體員工就做到了堅(jiān)決貫徹。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解，公司有一系列嚴(yán)格的制度來保證著這一文化理念的實(shí)施。而國內(nèi)的企業(yè)在這點(diǎn)上卻存在著缺失。

　　優(yōu)化流程的好處是提升效率，這樣無疑能吸引更多的消費(fèi)者，比空喊口號強(qiáng)上百倍，服裝品牌的上帝是普通消費(fèi)者，不是那些不食人間煙火的神靈。企業(yè)在把他們尊為上帝的時(shí)候，也應(yīng)研究顧客的心理，滿足顧客的心理需求。是的，企業(yè)在流程步驟上該化繁為簡了。