服裝業(yè)的競爭格局發(fā)生變化，由過去的品類內(nèi)品牌競爭變成跨品類品牌競爭和跨渠道競爭。現(xiàn)在，運動品牌的競爭對手不僅僅是運動品牌自身，還可能是休閑裝品牌，也可能是快時尚品牌，這是過剩商品經(jīng)濟下的消費趨勢變化。簡單的說，大多數(shù)運動裝的消費者并不是因為需要運動才購買運動裝，一個消費者一年平均花1500元左右的錢購置衣物，買休閑裝或時裝的多了，則在運動裝的消費上自然減少。德爾惠和鴻星爾克兩家為代表的運動品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)正向休閑時尚品牌轉(zhuǎn)型的根本原因，茵寶、PUMA、銳步等國際二線品牌在國內(nèi)市場被邊緣化，未來國內(nèi)市場的運動品牌是不是會繼續(xù)集約化發(fā)展，這本身值得探討。

　　服裝業(yè)面臨品類、渠道、管理三大瓶頸。

　　先說品類瓶頸，品類規(guī)模決定企業(yè)規(guī)模，以李寧為例，高峰期李寧公司營收95億，有近8000家店，約占到9%左右的市場份額（95億批發(fā)換算成零售約170億左右），現(xiàn)在運動品類總市場規(guī)模收縮，即使李寧做到同樣市場份額也無法恢復到95億的營業(yè)額，所以要突破品類瓶頸，比如安踏的FILA和童裝，森馬的GXG和童裝，百麗的女裝，都是從品類布局上做文章。

　　再說渠道規(guī)模瓶頸，中國市場已經(jīng)進入成熟期，城鎮(zhèn)化的紅利還不明顯，運動品牌關(guān)店就是渠道觸頂反彈的例子，要增加營收，內(nèi)生增長要通過品類優(yōu)化和管理來達成，外延式增長則需要渠道擴張和品類擴張來達成，渠道上除了盯緊中國市場之外，還要放眼國際市場。

　　最后來說管理瓶頸，品類和渠道都是資源，管理則是資源整合和協(xié)同的能力，對于大多數(shù)重視營銷和批發(fā)模式的企業(yè)來講，管理的瓶頸突破難度不遜于品類和渠道的瓶頸。

　　從庫存的泥潭脫困，只是一個逗號，正如TPG團隊給李寧的診斷（第一步去庫存，第二步整合供應(yīng)鏈、渠道和營銷資源，第三步改造業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型），中國體育用品的復蘇同樣需要幾個階段，這像紅燈口排隊的車流一樣，每家企業(yè)所處的位置有區(qū)別。中期的財報發(fā)布后，同行的股價在發(fā)行價上下做俯臥撐，安踏的股價則一度沖破10塊大關(guān)。其中原因，除了營收、凈利率、庫存健康度以及14年春季訂貨會數(shù)據(jù)均領(lǐng)跑行業(yè)，另外從發(fā)展的階段看，安踏一邊整合供應(yīng)鏈資源，一邊做批發(fā)向零售的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，已經(jīng)略勝一籌于同行。

　　2011年末，筆者曾判斷體育用品業(yè)的調(diào)整期，會是一個分水嶺，會是一個岔路口。眼下，去庫存后，接下來“做什么、怎么做”，安踏給出了他的選擇，其它同行又將何去何從？