面對僅兩成的成功率 拿什么成就你?

　　“中國企業(yè)的海外并購成功率僅有20%”，這一數(shù)據(jù)令人警醒，也從另一個側(cè)面告訴企業(yè)，海外并購牽一發(fā)而動全身，必須萬分謹慎并全盤謀劃。因為品牌收購不是單純的資本運作，一個企業(yè)的收購能力不僅要看支付的收購成本，更要考量后期品牌運作能力，處理不好反而會削弱企業(yè)在競爭中原有的優(yōu)勢。阿迪達斯曾穩(wěn)占運動品牌第一，但在以天價收購了美國品牌銳步后，卻因消化不良，給競爭對手可乘之機，耐克趁機將產(chǎn)品線擴展到了更多運動領(lǐng)域。

　　海外并購的成功率為何如此之低?皆因其風(fēng)險來自于多方面的因素：語言、文化、法律界定、經(jīng)營理念的差異;企業(yè)掌握跨國交易及經(jīng)營的能力不足;投資目標(biāo)國的政治風(fēng)險;經(jīng)濟狀況和經(jīng)濟制度差異增加管理和運營成本;融資和財務(wù)風(fēng)險;匯率風(fēng)險;并購之后的整合能力。任何一個因素都足以使得整個并購失敗，盈科律師事務(wù)所的國際合作委員會主任楊琳就曾講述了一個并購失敗的案例，并購企業(yè)因為不了解當(dāng)?shù)氐囊粋€環(huán)保方面的法律(關(guān)于野生動物保護的法規(guī))而損失慘重，并最終使得整個并購案失敗。

　　并購重組，看上去很美，但是很多企業(yè)家都領(lǐng)略到了試水后的寒冷和刺骨。

　　“收購境外品牌的目的是什么?花巨資收購來的品牌如何創(chuàng)造更大價值?”對于這兩個問題在并購之前必須理清思路。然而，最核心的甚至不是目的，很多企業(yè)家在并購之后才發(fā)現(xiàn)這艘航船不由自己控制地駛向了自己未曾預(yù)期的方向。原本在市場上很有影響力、市場占有率很高的品牌，在并購后卻逐漸失去影響力，甚至淡出市場。究竟是哪里出了問題?

　　失去品牌DNA等于失去未來

　　曾經(jīng)參與許多重大的企業(yè)并購的李爾公司亞太區(qū)總裁Jay Kunkel認為，中國企業(yè)在決定收購一個品牌的時候，一定要明確收購品牌的定位、品牌的DNA，即品牌的基因，如何能夠在經(jīng)營中，延續(xù)并保留品牌的基因，往往是并購能否成功的關(guān)鍵。

　　他還以大眾公司為例，大眾公司現(xiàn)在已經(jīng)有了十個并購后的品牌，從斯柯達到賓利，很多不同類型的車，檔次的車，都有一個完整的車型的體系。而且因為大眾在戰(zhàn)略和策略上都非常清晰，在工程、產(chǎn)品、技術(shù)上都非常地關(guān)注，而且非常清楚品牌的DNA，品牌的基因是什么，所以這些并購都取得了成功。

　　七大法寶助力提升并購成功率

　　在中國國際投資洽談會上，專家對于海外并購提出了幾點建議：一是要對并購對象開展凈值調(diào)查，需要盡可能了解到并購對象到底是什么樣的，事實上，開展凈值調(diào)查是非常非常艱難的，但是如何能夠做一個很好的凈值調(diào)查的話，跨境并購的成功率將極大增加;二是要充分利用雙邊和多邊投資協(xié)定;三是要著力于并購之后的管理和整合;四是雙方簽署的并購協(xié)議應(yīng)全面細致，須明確雙方權(quán)利義務(wù)和履行責(zé)任，避免因措辭不準確在產(chǎn)生爭議時難以確定責(zé)任;五是要利用合理交易架構(gòu)降低納稅風(fēng)險;六是要謹慎選擇管轄法律和爭議解決辦法;七是應(yīng)盡早聘請專業(yè)服務(wù)機構(gòu)。

　　關(guān)于并購之后的管理和整合，一些企業(yè)因為信任自己的團隊，在海外并購之后實行大換血，但是卻因缺乏對并購企業(yè)的掌控能力而丟失原有市場，甚至使得并購品牌的影響力漸失，這樣的案例比比皆是。

　　境內(nèi)并購 找到與自己相吻合的“齒輪”

　　相對于跨國并購，并購國內(nèi)的品牌受到外部因素影響的幅度更小，可控性也相對更高一些。尤其對于資本化運作的上市公司，往往將并購作為多元化戰(zhàn)略布局的一個重要策略。

　　攪動國內(nèi)鞋業(yè)的兼并重組大局，百麗是當(dāng)之無愧的并購大鱷。自上市之初，百麗即展開了一系列收購——8月，百麗斥資3.8億元收購Fila;10月，百麗6億元收購妙麗;11月14日，百麗以16億元收購森達，包括森達旗下自有品牌及代理的其它品牌;11月20日，百麗國際控股又以5.63億元人民幣收購江蘇森達旗下的一家男女鞋品原設(shè)備制造商——上海永旭鞋業(yè)有限公司。在鞋服行業(yè)評論員馬崗看來，這也是百麗國際的經(jīng)營策略，通過收購，在零售資源以及人才資源上可以得到整合，從而達到規(guī)?；?。

　　2013年，面對鞋業(yè)相對低迷的市場態(tài)勢，8月，百麗國際再次拋下一個重磅炸彈，斥資9396.3萬美元收購日本巴羅克公司約31.96%股權(quán)，正式向女裝市場挺進;僅一周之后，8月12日,百麗國際控股有限公司正式對外宣布已與意大利藍諾簽訂收購協(xié)議，后者同樣覆蓋著百麗覬覦的高端時尚服飾市場;9月8日晚間，百麗國際(01880，HK)發(fā)布公告宣布，旗下兩家附屬公司昨日(9月9日)與若干獨立第三方訂立股份收購協(xié)議，以不超過7億元人民幣的代價，收購龍浩天地股份的全部已發(fā)行股本。據(jù)悉，龍浩天地是一家專業(yè)從事國際知名鞋類產(chǎn)品、皮包及箱包的連鎖經(jīng)營企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及品牌營運、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)研發(fā)、批發(fā)、零售等，旗下經(jīng)營有timberland、SKAP、Dragonsea等知名度較高的品牌。因此，此舉被業(yè)界普遍看作是百麗將目前鞋類產(chǎn)品線高端化的明顯例證。

　　“提高自有品牌的數(shù)量與利潤率無疑是公司近期收購的背后動力，從高端鞋類、皮具到進入女裝，上市公司百麗正在業(yè)界低潮期希望以相對較低的估值達成盡可能多的收購項目?！币晃恍瑯I(yè)評論人士如此看待這一連串的并購行動。

　　強化自產(chǎn)能力，完善供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也是很多品牌的發(fā)力因素。安踏斥資2.54億收購?fù)跁x江的寰球鞋服，據(jù)稱就是處于對自產(chǎn)能力強化的考慮。泉州寰球成立于1988年，目前擁有全鋒(福建)鞋材有限公司、泉州東袆達輕工發(fā)展有限公司(已被安踏體育100%控股)和泉州鴻展模具制造有限公司等三家配套企業(yè)，是一家集團型運動休閑鞋生產(chǎn)企業(yè)。有關(guān)資料顯示，作為出口型企業(yè)，泉州寰球2005年獲得了中國名牌產(chǎn)品、國家出口免驗等稱號，2007年獲得國家工商總局認定的中國馳名商標(biāo)，產(chǎn)品暢銷世界30多個國家、地區(qū)和全國各地。對于這些無形資產(chǎn)，包括專利及商標(biāo)，收購中被估值67.1萬元。安踏體育對自產(chǎn)能力的強化，并非一時心血來潮，此番收購泉州寰球，再加上在晉江等地的自建工廠，“我們自產(chǎn)的比例將來會保持一個穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)主要是供應(yīng)鏈對泉州市場的響應(yīng)，包括供應(yīng)鏈的靈活性，都會有幫助。”安踏體育副總裁張濤在接受記者采訪時表示。