全球化的進(jìn)程加速了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的開放，而信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費(fèi)文化的融合與趨同。尤其是本世紀(jì)以來，以運(yùn)動(dòng)和娛樂為載體的、以強(qiáng)調(diào)自我和彰顯個(gè)性為主體的文化觀念，越來越成為全球性的消費(fèi)文化。這種進(jìn)程加速了全球性品牌對(duì)區(qū)域性品牌的替代。在體育用品領(lǐng)域，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵日益從“強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和功能”轉(zhuǎn)向“強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和個(gè)性體驗(yàn)”，這種替代性更為顯著。李寧較早認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，開始試圖從本土營銷走向全球營銷。盡管李寧的銷售仍然立足本土市場(chǎng)，卻越來越多地聘請(qǐng)有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。但本土企業(yè)若真正想成長(zhǎng)為全球性品牌，必須走入全球市場(chǎng)，一方面進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)實(shí)施占位并獲取規(guī)模成長(zhǎng)，分擔(dān)品牌傳播上的成本壓力;另一方面，一定要進(jìn)入美國和歐洲市場(chǎng)，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，美國或歐洲仍然對(duì)其他市場(chǎng)有示范和輻射效應(yīng)，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個(gè)制高點(diǎn)。這種機(jī)會(huì)是存在的，美國和歐洲市場(chǎng)在走向M型社會(huì)的過程中，消費(fèi)者的分化是必然的趨勢(shì)，大量的中低消費(fèi)群體在關(guān)注性價(jià)比的基礎(chǔ)上選擇品牌，像李寧這樣的企業(yè)有機(jī)會(huì)走入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，首先建立中檔品牌的定位，再向高檔市場(chǎng)發(fā)起沖擊。
李寧同時(shí)也清醒地知道，當(dāng)今的品牌越來越以來具體產(chǎn)品的支撐。而體育領(lǐng)域的產(chǎn)品，日益強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)性，強(qiáng)調(diào)適合具體應(yīng)用場(chǎng)合的功能特性。就像在籃球鞋領(lǐng)域，耐克的品牌有氣墊技術(shù)作為支撐，李寧在發(fā)展跑鞋的過程中，強(qiáng)調(diào)“李寧弓”技術(shù)對(duì)品牌的支撐。對(duì)于體育用品領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，本土企業(yè)完全可以借用國際上一流設(shè)計(jì)室的研發(fā)能力。高度專業(yè)化的全球性分工，使本土企業(yè)有機(jī)會(huì)直接利用全球水平的基礎(chǔ)研究和設(shè)計(jì)，李寧就是把技術(shù)研發(fā)工作直接外包給美國一流設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。本土企業(yè)的成長(zhǎng)障礙
盡管在客觀上，本土品牌還難逃“土”的味道，但我們還是要承認(rèn)他們的努力，并應(yīng)該繼續(xù)給予掌聲和鼓勵(lì)。由于規(guī)模上的巨大差距，在品牌化以及品牌全球化的營銷趨勢(shì)下，本土企業(yè)的劣勢(shì)將被進(jìn)一步放大。外資企業(yè)的品牌是靠大量的營銷費(fèi)用堆起來的，阿迪達(dá)斯僅拿下北京奧運(yùn)贊助權(quán)就需要13億人民幣，差不多是很多本土企業(yè)一年的銷售額了，但他可以通過每年100億美元的銷售額來分擔(dān)，本土企業(yè)就不可能。挑戰(zhàn)全球體育用品霸主是非常艱難的事情，好在本土企業(yè)已經(jīng)想到了策略-通過細(xì)分市場(chǎng)、尤其是本土市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施突擊，李寧立足在田徑和籃球領(lǐng)域突擊，匹克更是集中在籃球領(lǐng)域。
但這種努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。外在的營銷環(huán)境是不斷變化的，在變化的環(huán)境中捕捉機(jī)會(huì)需要依靠營銷能力;另一方面，本土企業(yè)若想改變亦步亦趨的模仿策略，徹底擺脫“土”的標(biāo)簽，也需要從根本上解決問題，需要建立自己的堪與外資企業(yè)抗衡的營銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營銷職能。
本土企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營上，仍然延續(xù)以往的運(yùn)作方式，設(shè)計(jì)研發(fā)部門、商品企劃部門、營銷部門、品牌管理部門分別承擔(dān)一部分營銷職能，實(shí)際工作中各管一灘，整體營銷策略被強(qiáng)行分割，無法統(tǒng)一到消費(fèi)者層面和競(jìng)爭(zhēng)要害上。在設(shè)計(jì)部門當(dāng)中，設(shè)計(jì)師每天都在被動(dòng)的忙碌于當(dāng)季訂貨會(huì)的產(chǎn)品開發(fā)與準(zhǔn)備當(dāng)中。如果說在公司內(nèi)部的商品企劃方案當(dāng)中還能夠看出點(diǎn)兒目標(biāo)客戶定位與產(chǎn)品組合策略的味道，而在實(shí)際訂貨過程中，由于經(jīng)銷商根據(jù)自身判斷標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品的重新選貨組合，則使得原有產(chǎn)品策略(商品企劃方案)根本無法落地實(shí)施。更多的情況是，如果來到同一品牌的不同地區(qū)的專賣店，可能會(huì)看到完全不同的產(chǎn)品組合(兩盤貨)，甚至?xí)谷烁械竭@是兩個(gè)完全不同的品牌。而由于代理+經(jīng)銷模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執(zhí)行公司的產(chǎn)品策略，并默認(rèn)了經(jīng)銷商獨(dú)立選貨的事實(shí)，使得產(chǎn)品組合策略從訂貨會(huì)開始就已經(jīng)蕩然無存了。而產(chǎn)品策略的消失，更進(jìn)一步影響了目標(biāo)客戶策略、產(chǎn)品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營銷策略的展開。
在營銷部門當(dāng)中，雖然幾乎所有本土體育用品企業(yè)都有所謂的營銷中心(或營銷公司)，但其實(shí)質(zhì)只有物流、分銷、門店管理等銷售職能。營銷中心淪為銷售中心，并時(shí)時(shí)刻刻忙碌于督促代理商(經(jīng)銷商)進(jìn)貨、回款、完成開店任務(wù);督促生產(chǎn)部門按時(shí)交貨，以避免由于交貨不及時(shí)給代理商拒絕進(jìn)貨提供理由。而本應(yīng)由營銷中心承擔(dān)的重要營銷職能則無法有效建立，包括：分品種的銷售計(jì)劃、戰(zhàn)略市場(chǎng)的進(jìn)入策略、產(chǎn)品推廣策略、價(jià)格策略(成本、利潤目標(biāo))、產(chǎn)品概念開發(fā)、產(chǎn)銷及研銷之間的銜接策略以及資源策略(如何集中公司資源于重點(diǎn)項(xiàng)目)等等。營銷職能的缺失，使得銷售環(huán)節(jié)變得獨(dú)木難支。而經(jīng)銷環(huán)節(jié)的庫存惡化逐漸加劇了總公司與分銷渠道之間的矛盾，進(jìn)一步惡化了整個(gè)供應(yīng)鏈的獲利水平和現(xiàn)金流量。
在品牌管理部門當(dāng)中，隨著本土體育用品企業(yè)規(guī)模的增加，各公司都將原來的企劃部門從營銷中心剝離出來，成立所謂的“品牌管理中心”，并將其置于公司很高的地位，似乎要完成企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營的轉(zhuǎn)換。這種經(jīng)營思路無可厚非，但是實(shí)際工作當(dāng)中，品牌管理中心的作用卻沒有真正的發(fā)揮。其主要工作還是代言人的聘請(qǐng);媒體的購買;廣告的拍攝與投放。變化僅限于從原來的單一代言人變?yōu)槎鄠€(gè)代言人;從國內(nèi)體育明星變?yōu)閲H體育明星;從中央5套為主的媒體形式變?yōu)槎喾N媒體形式并存;從產(chǎn)品廣告變?yōu)槠放茝V告與產(chǎn)品廣告并存;從幾千萬的品牌推廣費(fèi)用變?yōu)橐粋€(gè)億甚至幾個(gè)億;僅此而已。而品牌管理中心與營銷、設(shè)計(jì)部門在分銷策略與產(chǎn)品策略上脫節(jié)，使得品牌推廣的效果進(jìn)一步弱化，廣告費(fèi)用逐年增加，推廣效率卻呈現(xiàn)相反的趨勢(shì)。營銷職能的缺乏是本土企業(yè)很“土”的真正根源，而外資品牌之所以長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位，也在于其營銷職能的強(qiáng)大，能不斷辨識(shí)市場(chǎng)變化并通過整體策略做出準(zhǔn)確反應(yīng)。在這一點(diǎn)上，本土企業(yè)應(yīng)該審慎思考，不要試圖在外在上解決“土”的問題，而要回到內(nèi)在的營銷職能建設(shè)上。有關(guān)如何解讀外資品牌的營銷職能，以及本土企業(yè)營銷職能如何建設(shè)，作者將在后續(xù)的篇章繼續(xù)探討。
