徐衛(wèi)民：這幾年我們在越南、柬埔寨、馬來西亞都建立了生產(chǎn)基地。我認(rèn)為要規(guī)避“走出去”的風(fēng)險，第一要考慮為什么要“走出去”；第二要考慮怎么走；第三，到了國外會遇到一些不確定的因素，碰到各種各樣的問題，企業(yè)是否有能力來應(yīng)對，這也是非常重要的。如果我們到了國外以后，對當(dāng)?shù)氐姆刹皇煜?，缺乏了解?dāng)?shù)厝宋牡墓芾砣瞬?，那在國?nèi)做得再優(yōu)秀的企業(yè)在國外也不會成功。

　　2000年，我們曾想過在香港進(jìn)一步發(fā)展，但具體的實施情況不是很理想。一個偶然的機(jī)會，我們和新加坡的生意伙伴進(jìn)行了這方面的交流，這個過程當(dāng)中大家相互了解，取得了信任。經(jīng)過參股、入股、控股的三個環(huán)節(jié)，我們完成了新加坡貿(mào)易基地的建設(shè)，形成了制造基地分布國內(nèi)外，銷售市場在全球的國際化格局。

　　曾菘：溢達(dá)集團(tuán)成立30多年來，已經(jīng)在斯里蘭卡、越南、馬來西亞建立了生產(chǎn)基地。要降低海外投資的風(fēng)險，我認(rèn)為有幾點非常重要。首先，對風(fēng)險要有預(yù)見性。企業(yè)管理者需要想清楚，不能已經(jīng)開始投資了才發(fā)現(xiàn)風(fēng)險。

　　其次，要真正融入當(dāng)?shù)?。我覺得一個企業(yè)在外進(jìn)行投資的時候，不僅要獲得當(dāng)?shù)卣男湃?，更重要是讓你的員工感受到這是一個長期的發(fā)展。每年，我們都會組織世界各地的員工代表訪問集團(tuán)總部，讓他們對企業(yè)發(fā)展有親身的感受，了解所就職的企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)規(guī)模。貫徹本土化管理后，當(dāng)企業(yè)真正需要解決風(fēng)險問題時，當(dāng)?shù)貑T工就會發(fā)揮作用。

　　陸永富：我們主要是做再生化纖，產(chǎn)品80%出口美國。近幾年，公司越來越強(qiáng)烈地感到出口業(yè)務(wù)難做。作為原料的回收聚酯依賴進(jìn)口導(dǎo)致的國內(nèi)外價格倒掛、出口海運費的增長、制造成本的增加這三大因素使得中國在該產(chǎn)品上的全球競爭力越來越弱。企業(yè)被迫改變競爭策略，“走出去”以保持住原有的市場份額。公司自去年8月開始進(jìn)行在美國設(shè)廠的調(diào)研，地址定在南卡羅來納州，該州地處美國東岸，各項資源充足、制造成本相對較低，適合境外企業(yè)投資。我們的市場在那里，人員也在那里，扎根當(dāng)?shù)叵嘈艜@得發(fā)展。

　　丁恒：中國企業(yè)“走出去”現(xiàn)在已經(jīng)初步規(guī)模化，但是我國企業(yè)對目標(biāo)國法律的重視和了解程度，明顯與在華外企存在差距。我接觸過好幾個“走出去”的企業(yè)，他們在決定投資的時候，絕大多數(shù)是考慮一些商業(yè)性的條款。商業(yè)因素固然重要，但是往往這個時候會忽視法律方面的風(fēng)險。

　　怎樣優(yōu)化管理？

　　定期組織對話　培養(yǎng)基層員工

　　孫淮濱：“走進(jìn)去”不僅是資本輸出，同時我們還要把人文資源開發(fā)和利用好。因為我們的投資是為當(dāng)?shù)胤?wù)的，那我們?nèi)绾卧谶@方面實現(xiàn)優(yōu)化管理呢？

　　曾菘：對于制造企業(yè)來說，很重要的一點是真正去關(guān)懷員工。在東南亞國家，經(jīng)常會發(fā)生罷工事件。我們在越南的生產(chǎn)園區(qū)，每年起碼有兩三次的罷工，而且每次都是整個園區(qū)的工人罷工。這樣的事情發(fā)生后，我們就意識到關(guān)懷員工的重要性。為什么這些勞動者要罷工？是因為他們的利益要通過罷工才能獲得。有的企業(yè)通過增加工資來解決問題，但我們不這樣做，通過跟員工建立信任關(guān)系，我們會關(guān)懷他們，定期組織一些對話，包括與當(dāng)?shù)氐膭诠F(tuán)體交流，更好地了解他們。只有這樣，員工才會了解企業(yè)管理者是真正地關(guān)心他們，也就不會出現(xiàn)罷工的問題。