制度錯(cuò)誤

　　令出多門：市場部、財(cái)務(wù)部、門店三個(gè)部門

　　考核指標(biāo)太多，一件事情，三個(gè)部門都負(fù)責(zé)，各自指標(biāo)不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象

　　制度長篇大論，無法控制管理過程，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿天飛，員工對此肯定持有負(fù)面態(tài)度。

　　處罰不合理，門店背負(fù)100%責(zé)任，不利于管理層檢討制度。

　　管理層勞動量巨大，實(shí)際中比較難實(shí)現(xiàn)。

　　不利于溝通和培訓(xùn)，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度

　　導(dǎo)致危害

　　三個(gè)部門都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)（市場部和財(cái)務(wù)部都做了盤點(diǎn)前的規(guī)定），各部門都根據(jù)自己的關(guān)注重點(diǎn)各做各的，沒有統(tǒng)一性。市場部關(guān)注的是盤點(diǎn)的組織和過程，財(cái)務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫和盈虧，門店補(bǔ)充規(guī)定強(qiáng)調(diào)的是交班丟貨的控制。

　　屬于典型的多部門負(fù)責(zé)，典型的一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)指標(biāo)，三個(gè)部門有三個(gè)不同的考核指標(biāo)，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。

　　字?jǐn)?shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實(shí)現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達(dá)8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對盤點(diǎn)過程而言，還不包括對結(jié)果的4條罰款處理。

　　根本原因是因?yàn)樵撝贫炔荒芸刂票P點(diǎn)過程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。

　　不論什么原因，只要丟貨，就是門店負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強(qiáng)化為首要職責(zé)。

　　由于盤點(diǎn)盈虧與管理層效益無關(guān)，所以沒有任何動力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。

　　由于正常盤點(diǎn)流程不能確保準(zhǔn)確、誠實(shí)的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動大大增加，按照8個(gè)店每個(gè)店鋪20件品種的抽查，計(jì)算上每個(gè)店的配合人員，耗費(fèi)大量的管理時(shí)間和精力。

　　由于各個(gè)部門單獨(dú)制定制度，導(dǎo)致培訓(xùn)時(shí)，首先材料難以統(tǒng)一，其次財(cái)務(wù)部、市場部都需要對盤點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢必導(dǎo)致員工覺得，公司那套還不如自己經(jīng)驗(yàn)來得更快更好，不利于執(zhí)行。

　　科學(xué)零售

　　只有一個(gè)總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對一個(gè)項(xiàng)目行動標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。

　　一個(gè)總的PKI項(xiàng)目，由某個(gè)部門負(fù)責(zé)，出了事情有負(fù)責(zé)部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。

　　科學(xué)零售制度是“過程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。

　　有效控制貨品丟失和盤點(diǎn)錯(cuò)誤，更強(qiáng)調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。

　　只復(fù)查意外的盤點(diǎn)結(jié)果，市場部無需大比率核查，財(cái)務(wù)部不規(guī)律抽查即可。

　　公司只有一個(gè)被CEO批準(zhǔn)的盤點(diǎn)流程，權(quán)威性高，無論誰培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。

　　制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。

　　這就是強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：

　　如上流程設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致各個(gè)部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。

　　依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計(jì)原則和思想：

　　1.任何流程，都必須有一個(gè)主體部門負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計(jì)的；

　　2.任何一個(gè)流程，一般都不是一個(gè)部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門沖突，需要在制定流程時(shí)共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容；

　　3.主要部門負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說，只有主體部門負(fù)全責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分清晰?！　?