如此設(shè)計(jì)流程的最大優(yōu)勢(shì)在于：流程統(tǒng)一性好，部門(mén)之間既不會(huì)有重復(fù)的制度，也不會(huì)有沖突的制度規(guī)定：

　　1.責(zé)任明確，流程清晰。

　　主體負(fù)責(zé)部門(mén)與協(xié)調(diào)配合部門(mén)分工明確，各個(gè)部門(mén)做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個(gè)部門(mén)耽誤了，工作卡在哪一個(gè)部門(mén)不能流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，一清二楚，打板子的時(shí)候也一清二楚，沒(méi)有任何借口。如果IT部門(mén)忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門(mén)店不能打印出盤(pán)點(diǎn)總列表，那么店長(zhǎng)可以停止不做，盤(pán)點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。

　　2.法定配合。

　　各個(gè)部門(mén)需要配合的工作，用流程方式“法定”下來(lái)，不用大量的人工開(kāi)會(huì)，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門(mén)人的意愿為轉(zhuǎn)移。

　　3.流程接口設(shè)計(jì)，顛覆舊有的管理模式。

　　公司總指標(biāo)不再是各個(gè)部門(mén)指標(biāo)之和，部門(mén)指標(biāo)就是公司對(duì)此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門(mén)間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。

　　所有部門(mén)指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”（如圖5），崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。

　　

　　如果是“部門(mén)指標(biāo)制”，則會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門(mén)都給自己留余地（最大化完成本部門(mén)利益，這本身沒(méi)有錯(cuò)）。結(jié)果卻是，本部門(mén)的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。

　　“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺(tái)

　　時(shí)過(guò)境遷，我們還在緣木求魚(yú)

　　服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時(shí)，本能地運(yùn)用來(lái)自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來(lái)興起的品牌加盟代理，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒(méi)有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。

　　行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，本文所說(shuō)的問(wèn)題都是存在的，只不過(guò)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門(mén)店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴(kuò)大，利潤(rùn)良好，于是“一白遮百丑”。